А говорили, что международные компании более свободолюбивые и менее централизованные и репрессивные, чем российские. Оказывается, ровно такие же, если не хуже.

И вместе с тем, в компании, в подразделении нужны проектные инициативы. Священное право инициативы менеджера никто не отменял: во-первых, его невозможно отнять, во-вторых, наоборот, его поощряют. Ведь что такое стратегия верхнего корпоративного уровня? Стратеги верхнего уровня могут в лучшем случае заявить общее направление – но на деле это общее стратегическое направление все равно должно формироваться из реального состава проектных инициатив, которые принесут на блюдечке с голубой каемкой верхнему слою менеджеров менеджеры слоя среднего.

Высший менеджмент фактически выбирает стратегию из меню инициатив, предлагаемого средним уровнем менеджмента. Более того, в определенном смысле высший менеджмент находится в заложниках у среднего менеджмента, поскольку именно средний менеджмент стоит на земле и видит реальные возможности и угрозы.

Классический кейс на эту тему – это выход Opel на рынок Восточной Европы в 90-х годах, описанный в книге Джозефа Бауэра и Кларка Гилберта From Resource Allocation to Strategy («От размещения ресурсов к стратегии», на русском, насколько мне известно, не издавалась). У Лу Хьюза, менеджера, отвечавшего за реализацию этой стратегии, стояла задача – организовать продажи автомобилей Opel на востоке Германии. На самом же деле, он не просто организовал продажи, он построил новый завод в Восточной Германии, хотя фактически никто не давал ему таких распоряжений: это прямо противоречило стратегии материнской компании GM.

Если стратегия не опирается на реальные инициативы, на действительные возможности, которые видят и слышат на передовой руководители среднего менеджмента, есть все шансы, что эта стратегия окажется беззубой, абстрактной, оторванной от действительности. Если бы Лу Хьюз не построил вопреки стратегии материнской компании новый завод в Восточной Германии – ему было бы гораздо труднее достигать целей в области продаж, он не обрел бы необходимой политической поддержки в обществе. И, скорее всего, стратегия Opel/GM в области продаж в Восточной Европе не была бы реализована. Но в головной компании не видели этой зависимости, не считали ее значимой.

Стратегия – это не столько ответ на вопрос «куда», сколько ответ на вопрос «как». Как именно, каким образом, за счет каких конкретных механизмов чаяния и веяния верхнего уровня управления могут быть воплощены в действительности. Основной вызов стратегического управления связан вовсе не с видением будущего, но с видением настоящего. Маленьким мышкам нужно решать вопрос прямо сейчас, иначе у них может не быть будущего. Именно этого не понимает Мудрый Филин из высшего руководства корпорации.

Однажды у нас была весьма стимулирующая дискуссия с участником семинара. Как правильно структурировать стратегию, спросил нас бывалый предприниматель. Как системно разложить стратегию по полочкам? Проводить ли стратегическую сессию сначала по формулированию корпоративной стратегии и затем отдельные стратегические сессии по формулированию стратегий бизнес-единиц? Или же все следует сделать в рамках единого процесса стратегического планирования? Как объединить в рамках одной стратегии различные регионы, в которых действует компания – если все регионы различаются между собой, и стратегии в них по сути должны быть разные?