Вовсе не гиганты вершат историю, историю вершат личности. Историю вершат небольшие звездные коллективы. Динозавры вымерли, потому что сигнал от органов чувств до головного мозга у них идет слишком долго: они парализованы, они не могут быстро принимать решения. Большая компания подавляет инициативу человека: она слишком много всего знает, у нее слишком много ресурсов, она слишком уверовала в свой размер. Сегодня даже большие компании должны действовать как малые – обращаться к свободе человека, а не диктовать ему цели и задачи.

И этот факт имеет критическое значение для задач стратегического развития. Если мы его проигнорируем, это приведет нас к краху.

Настоящая стратегия есть вовсе не модель действий, направленная на достижение долгосрочных целей организации, как думают классические школы стратегического развития. Настоящая стратегия есть осмысление и обсуждение альтернатив существующей модели действий организации. Подлинная стратегия есть отказ от «целе-направленного» подхода к развитию в пользу «возможностно-направленного» подхода. Что же такое этот возможностный подход и с чем его едят? Каковы основные предпосылки, на которых он основан, и в чем его суть?

Культовый британский еженедельник The Economist однажды сморозил: Nobody really knows what strategy is – или, по-русски, «Никто в действительности не знает, что такое стратегия». И слава Богу! Боюсь, что ясное определение понятия о стратегии устранит разнообразие в этой сфере, «причешет» все стратегии под одну гребенку. Это было бы губительно: ведь весь смысл стратегического мышления как раз и состоит в том, чтобы отличаться от других, чтобы не быть пассивной частью целого, но обладать собственной судьбой.

И все-таки, что же такое стратегия, хотя бы в самом общем приближении?

С одной стороны, есть гроссмейстерское определение ведущего российского специалиста по стратегии профессора Александра Николаевича Сазановича:

Стратегия – это плановый документ, определяющий направление «главного удара» в рыночном и ресурсно-организационном развитии организации, с рубежом, который формирует её качественно новое обликовое будущее состояние (обычно в горизонте планирования 3, или 4, или 5 лет) относительно её роли и места в расстановке отраслевых сил и который создаёт активы нового поколения с их значительно большей рыночной стоимостью и новым уровнем их инвестиционной привлекательности. Данный документ определяет выбранный на перспективу диапазон и границы видов деятельности, которые будет вести организация; особую структуру ресурсов, технологий и компетенций бизнеса; главные разделяемые коллективом ценности внутреннего уклада жизни; её конкурентные отличия в действующих активах по годам реализации стратегии (создающие каждый раз «модель прибыли» достаточную для запланированного роста), а также механизмы и темпы достижения стратегических рубежей за доступные организации средства. Одновременно стратегия – это решения, в соответствии с которыми компания распределяет ресурсы в текущее время (сейчас), чтобы достичь долговременных целей в будущем.

С другой стороны, есть единый смысловой ряд определений, предложенных нашим партнером Евгением Печёриным:

Стратегия – это «набор решений, кратно повышающих прибыль компании для усиления её рыночной власти».

Стратегия – это «изменение компании во благо самой компании руками сотрудников компании».

Стратегия – это «набор „решимостей“, готовность сотрудников реализовывать проекты, кратно повышающие прибыль компании».