Емкость резервов связанных с человеческим фактором рассчитать просто, если у нас есть статистика по прошлым периодам.

Другое дело, если ранее мы не озаботились системным учетом и контролем над упущенными возможностями. Задача более сложная, но решаемая.

В качестве одного из примеров решения, предлагаем следующий вариант:

1. Вводим учет клиентских контактов (посещения, входящие и / или исходящие звонки и т.д.).

2. Сопоставляем данные с данными по количеству фактических продаж – получаем общее число клиентопотерь.

3. Через гемба3 определяем доли секторов по потерям от: системных несоответствий, человеческого фактора на уровне сотрудников, отложенных продаж связанных с длительным периодом принятия решения на уровне клиента.

4. Доля потерь по человеческому фактору = процентный потенциал роста при минимизации не допроданных продаж.

Исходя из личной практики, этот потенциал составляет от 10% до 30% в зависимости от степени «запущенности» вопроса. При этом данный резерв роста медленнее других регенерируется. Другими словами:

внедряя практику минимизации потерь по человеческому фактору на уровне системных решений, самих потерь становится все меньше, пока они практически не сойдут на ноль.

Неожиданные кросс-продажи – зачастую, мы настолько привыкаем к стандартным цепочкам сопутствующих продаж, что упускаем иные, вполне логичные и одновременно оригинальные, возможности кроссов.

В качестве иллюстрации приведу пример, как принято говорить в кинематографе, основанный на реальных событиях:

Победителем Дня продаж, впервые проведенного в одной региональной сети точек продаж «живого» пива в городе Ростов-на-Дону, стала точка4 с отрывом в объеме продаж равным более ста процентов от остальных участников конкурса. Факторный анализ показал, что объем продаж основной товарной группы сопоставим с остальными участниками, стандартные цепочки кросс продаж старались максимально выполнить все участники, но среднее число позиций в чеке у команды победителей было выше! Чуть углубились в своем «расследовании» и… с трудом сдерживали эмоции: удивление, полный разрыв логики, гордость и уважение к сотрудникам борющиеся с параноидальным подозрением, – практически в каждом чеке следом за основной позицией «пиво» значилась позиция «лимонад», более того, в День продаж был реализован весь запас лимонада, числящийся на балансе данной точки продаж.

Согласитесь, неожиданно, для бизнеса, основной костяк клиентов которого составляют пузатые мужики, с утра ждущие вечера и кружечки пенного!

Объяснение сотрудников точки-победителя напрочь убило всякие подозрения:

– Мы очень хотели выиграть. Все примерно в одинаковом положении, что тут придумаешь? Особо нечего. А потом мы в очередной раз запнулись об кегу с лимонадом, ну и договорились, что будем всем подряд предлагать лимонад, тем более у нас его на остатке было много. Сначала не очень получалось, но потом придумали давить на жалость. Типа, знаете, наливаем пиво, а сами между делом рассуждаем про здравый смысл: «Сейчас придете домой пивко, хорошо, а ребенок будет смотреть и плохому учиться, а так дали бы ему лимонад, он бы о плохом и не думал, мол, папка тоже лимонадом балуется», – по первости не очень срабатывало, а потом как-то сами в азарт вошли, новые разные заманухи на лимонад для детей и жен начали придумывать, ну и пошло потихонечку. Часа за три до закрытия лимонад закончился.

Аналогичные варианты неожиданных кроссов возможны в любой из наших условных категорий (БС, ТР, УО).

Природа магии в том, что сотрудники ДЕЙСТВИТЕЛЬНО перестают

думать ЗА клиента!