Немного порассуждаю про материализм: повышение исполнительности и квалификации исполнителя должны отслеживать его непосредственный начальник или отдел кадров. Лучше оба. Либо собственник бизнеса за отсутствием предыдущих двоих. Далее лоббировать выравнивание заработной платы развивающегося сотрудника для соответствия объективной реальности рынка труда.
Вакансии. Кейс «удорожание сотрудника». Негативный сценарий.
Не делаем этого, чего добиваемся, на что рассчитываем? У второго вопроса ответ прост: что этот «узколобый» никогда не догадается узнать цену своей трудоспособности на рынке. Так себе вероятность, чтобы ставить на нее эффективность бизнеса. На первый вопрос ответ ещё проще: чтобы сотрудник попросил (а значит, встал в униженное положение) повышения или уволился.
Вакансии. Кейс «удорожание сотрудника». Позитивный сценарий.
Для удержания мотивируем сотрудника иными методами: и не мантрами про коллектив и любовь к работе, а командировками, повышением в должности/звании, разнообразием труда и задач, человеческим отношением, более простым доступом к свободному времени, много чем ещё. Это в случае объективной невозможности финансового стимулирования в текущей рыночной конъюнктуре.
По мне, так от такой политики бизнес выигрывает.
PS Конечно, я знаю про уже созданные и исправно функционирующие бизнес-модели, настроенные на бешеную текучку персонала. Однако это те ещё душегубки для неутекающего персонала (эмоциональное выгорание и все сопутствующие плюшки), да и построить такое можно лишь в реально большом бизнесе с большим количеством «но».
Считаете ли вы необходимым относиться к должностным лицам по-человечески? И как это – по-человечески?
Управление. Опыт управленца имеет плюсы? Кейс «Старая школа».
Задали мне такой вопрос: «в чем ты видишь плюсы своего опыта управления?» Один из моих ответов был таким: я успел увидеть и даже частично перенять навыки у управленцев старой школы до их ухода на пенсию или даже из этой жизни. На что последовало заинтересованное уточнение: а чем они отличаются от нынешних?
Ответ простой: это как разница между быть и казаться. Управленцы того времени (50-х годов рождения) являются лидерами. И лидерами их делает не количество нашивок на одежде, не сочная зарплата и не звучная должность (чаще всего чего-то из списка точно нет). Их личности цельные, их управлению подчинены все области жизни, они умеют решать вопросы в любых плоскостях и делают это постоянно.
И в отличие от подавляющего большинства управленцев-технарей из 70 – 80 – х вечером после снятия регалий их невозможно представить стыдливо и трусливо жмущимися к стеночке от подчинённых в стремлении быстрее покинуть предприятие.
Двойное давление. Стратегии.
Интересный процесс, приписываемый в основном функции менеджера среднего звена, – двойное давление. Давление подчинённого штата "снизу" и давление руководителей руководителей "сверху". Как будто над ТОПами не стоят акционеры/собственники, но не о них сейчас речь.
Человек, попадая под такое давление, такой уровень агрессивности внешней среды, имеет две базовые стратегии:
1. Стратегия токсичного управления, при котором спускающееся «сверху» количество коричневой субстанции (не подумайте, что шоколада) щедро снабжается своей субстанцией (обычно состоящей из нереализованных надежд, амбиций, полученных обид и крепкой закомплексованности) и спускается на подчинённых.
2. Стратегия лидерства. Кстати, как она может проявляться?
Уважение. Кейс «Проводник воли». Как иначе?
Начинающий управленец подошёл ко мне и задал интересный вопрос: «когда я являюсь проводником твоей воли, сотрудники исполняют задание, а если я не обозначаю твою волю, а действую от собственного лица, игнорируют, почему?»