Когда человек надевает белую шляпу – он изучает проблему, решение, вопрос с позиции фактов, раскрывает их как можно шире.

Когда человек надевает красную шляпу – он смотрит на проблему, решение, вопрос с точки зрения чувств, подробно рассказывает о них.

Когда человек надевает желтую шляпу – он оценивает плюсы решения, вопроса, раскрывает их как можно шире.

Когда человек надевает черную шляпу – он обращает внимание на минусы решения, вопроса, широко их раскрывает.

Когда человек надевает зеленую шляпу – он творчески смотрит на проблему, решение, вопрос, подробно объясняя свою точку зрения.

Когда человек надевает синюю шляпу – он видит в проблеме, решении, вопросе процесс и детально объясняет их с этой позиции.

В результате получается масштабное исследование вопроса, которое позволяет собрать большое количество данных, точек зрения, фактов и другой важной информации для принятия решения.

Метод №5 «SWOT-анализ»

Классический метод SWOT-анализа успешно используется при принятии разнообразных решений. При таком подходе создается и заполняется таблица из четырех квадратов:

В первом подробно разбираются преимущества, которые открываются в сложившихся условиях. Например, чем мы сильнее конкурентов?

Во втором квадрате детально описываются слабые стороны ситуации или вопроса. Например, какие узкие места в нашей компании?

В третьем квадрате проводится глубокий анализ возможностей. Например, где я вижу потенциальные точки роста – нереализованные идеи конкурентов или ниши рынка, которые сейчас освободились.

В четвертом квадрате рассматриваются внешние и внутренние угрозы, которые могут оказать влияние на ситуацию или вопрос. Например, турбулентность рынка; высокий уровень стресса, который мешает сотрудникам качественно работать.

Таблицу, полученную в результате SWOT-анализа, необходимо изучить самостоятельно или со специалистами (в некоторых ситуациях действовать в одиночку не рекомендуется), а полученные выводы можно использовать для принятия грамотного решения.

Руководство по обращению со страхами при принятии решений

Полностью игнорировать тревоги и страхи при принятии решений не рекомендуется. Они часто имеют под собой реальную основу и указывают на зоны, которые требуют дополнительного внимания.

В книге Ричарда Х. Талера и Касса Р. Санстейна «Nudge» хорошо раскрывается тема того, что люди в большинстве своем принимают неправильные решения, так как не являются экспертами. То есть можно сразу подходить к любой ситуации с позиции того, что любое решение будет (скорее всего) неправильным, а значит важно понимать:

как действовать в случае проигрыша,

как исправлять ситуацию,

как выбирать новый маршрут.

Раньше готовность к провалам и убыткам была необходима при принятии решений в зоне неопределенности. Сейчас зона неопределенности увеличилась в связи с ситуацией на мировом рынке, поэтому к большинству решений лучше относиться как к гипотезе:

рассматривать множество возможных решений,

использовать вариант малых инвестиций,

держать фокус не на самом решении, а на векторе движения, чтобы путь развития был сонаправлен долгосрочной стратегии.

Когда управленец в целом знает, куда идет, он может расставить промежуточные цели и контрольные точки движения в рамках любого принятого решения. Это позволит уменьшить страхи и при необходимости проработать измеримые параметры для смены вектора действия.

Контрольные точки помогут сформировать стратегию запасных вариантов, при которой команда будет понимать:

Что самое худшее может произойти, если будет принято ошибочное решение? Хватит ли ресурсов справиться с самым неблагоприятным исходом?