Впрочем, история пестрит мегаломанами, питавшими страсть к завоеваниям. Александр отличался от них тем – это и сделало его легендой еще при жизни, – что испытывал желание всегда быть на передовой, ведя за собой свои войска. Однако и это еще не все. Он стремился лично возглавить ударные отряды, кидался в те точки, где больше всего шансов быть убитым, но где при этом решался исход сражения. Он мог принимать непредсказуемые стратегические решения прямо в разгар битвы, поскольку всегда находился в самой гуще, и эти решения зрели на месте событий. Он видел выражение лиц своих солдат и, наблюдая изнутри складывающуюся ситуацию, мог при необходимости вносить в нее своевременные коррективы.

И не так уж важно, что в легенде об Александре Великом является правдой, а что было сочинено в PR-отделе его армии. Для нас важно то, что если ты взялся руководить организацией экспертов, тебе нельзя будет покидать передовой линии, где кипит сражение, где смешались в кучу кони, люди, клиенты и конкуренты. Подобно Александру, настоящий лидер должен поставить себя на одну ногу с простыми смертными, стойко перенося те же тяготы, какие достаются его солдатам. Стоит делегировать свою роль кому-то другому, и ваше войско начнет нервничать, клиенты будут поглядывать на сторону, а конкуренты сразу почувствуют, что ветер задул в их паруса.

Я знаю немало хороших организаций, дошедших до такого состояния, когда главной целью и самой большой радостью их руководителей становится поддержание status quo. Тем, чей долг состоит в том, чтобы «вести свое войско вперед», в какой-то момент становятся страшны рискованные шаги с возможностью проиграть. Они менее привлекательны, чем осторожные маневры с предсказуемыми среднесрочными последствиями для основного бизнеса и долгосрочными перспективами благополучия организации в целом. Вперед вырываются только компании, способные принять на себя просчитанный риск, осваивающие и наносящие на карту новые территории, максимально использующие новые возможности. А во главе таких организаций должны стоять лидеры, не боящиеся поражений.

Резюме. Страх неудачи, позорная робость, не позволяющая лидеру встать во весь рост на передовой, – это бледная немочь, страшная болезнь, способная уничтожить весь наш творческий потенциал и конкурентоспособность. Западу, а особенно Европе, трудно состязаться с остальным миром, когда на стороне наших конкурентов и демографический фактор, и дешевизна труда. Мы стоим перед лицом превосходящих сил, как стоял Александр перед персидской армией. Так научитесь же за 15 минут делать ту работу, на которую требуется час, причем делать ее лучше, чем другие. Марш вперед, с волей к победе и отринув всякие страхи!

Дома меня научили уважать любые чувства окружающих, в том числе и страх. Я вовсе не собирался принизить эти переживания. Мне хотелось помочь вам пережить в себе страх неудачи и найти модели конкретных решений, позволяющих справиться с ним. А если вы не готовы иметь дело со страхом и искать решения связанных с ним проблем, освободите место лидера для кого-нибудь другого. В конце концов, на свете есть немало других интересных занятий.

Согласно моей собственной космологии, на небосводе современного бизнеса правят шесть планет, причем каждая из них непосредственно связана и с личным ростом персонала, и с успехом целых организаций. Вот они – властители наших судеб:

• торможение роста производительности;

• глобализация, влияющая на конкурентоспособность и лидерство;