Итак, если даже такой бизнес, как охрана (который существует по меньшей мере 10 тысяч лет), может почерпнуть столько пользы из уроков лидерства, испытанных на организациях экспертов, делаем вывод: все это применимо и к другим видам деятельности.

В Международном институте развития менеджмента, Лозанна (International Institute for Management Development, IMD), я познакомился с книгой Тома Питерса «Professional Service Firm»[9]. Для меня она стала настоящим откровением. Сейчас, когда я пишу свою книгу, под рукой лежит уже четвертый экземпляр «Фирмы» (один я всегда беру с собой в поездки).

Впервые книга Питерса о профессиональных сервисных фирмах (ПСФ) была опубликована в 1999 г. Для того времени она была очень актуальна. Она актуальна сейчас и не утратит актуальности даже через 10 лет, поскольку пропагандируемая в ней культура обращена напрямую к вашим «цифровым ковбоям». Задолго до моего знакомства с книгой я с восторгом внимал лощеным консультантам из McKinsey и Boston Consulting Group – главных объектов изучения Питерса. В те годы их операционная философия казалась исполненной заразительной энергетики, хотя особой креативности в ней не было. На первый взгляд все выглядело так: хорошо образованные и умные люди старательно выслушивают клиента, копаются в своих интранетах в поисках слайдов, сделанных для других клиентов, компонуют презентации, меняют цвета на готовых диаграммах, а затем докладывают результаты на совете директоров компании-заказчика.

Вот какое определение профессиональной сервисной фирмы приведено у Питерса:

• ПСФ… делает работу, которая всегда стоит уплаченных денег. Это не шутка!

• ПСФ. хорошо известна своими результатами. Это узнаваемая подпись, особый подход к проблемам.

• ПСФ. оставляет за собой наследие. Именно ее работа имеет значение и выдержит испытание временем.

• ПСФ. не боится слова «продажа». Она гордится своими возможностями и желает, чтобы весь мир о них знал.

• ПСФ. ведет список клиентов, за которых не жаль отдать жизнь. А от бесполезных клиентов – внешних и внутренних – она избавляется.

• ПСФ – это место, куда стоит попасть. Это магнит для энергичных талантов. Она нанимает с разбором, но платит щедро.

• ПСФ… дает фантастические возможности для роста энергичных личностей.

• ПСФ – это круто / увлекательно / ярко / потрясающе!

Адаптировав этот список к жизненным реалиям, я задумался о тех проблемах, которые стояли перед моей собственной организацией. Хотя я занимался информационными технологиями (во многих отношениях весьма скучное занятие), в принципах ПСФ мне был явно виден большой потенциал. Вместо кратких и интенсивных взаимоотношений с клиентами мы строили свой бизнес просто на человеческих отношениях, которые могли продолжаться годами, если не десятилетиями. Нашей задачей была переработка глубоких знаний клиента в информационные решения. Заказчики настаивали на трех – пятилетнем взаимодействии с устойчивыми командами. Они не приветствовали ротацию работников между клиентами и интересными проектами. Мне пришлось напрячь все воображение, чтобы понять, чем культура «круто / увлекательно / ярко / потрясающе!» будет мне полезна. Как сделать «ярко / потрясающе!» для эксперта, который 10 лет, не разгибаясь, корпит над алгоритмами расчета страховых тарифов? Стало ясно, что если буквально перенести идеи Питерса в свою повседневную работу, то я как босс буду выглядеть полным ослом.

Как-то не верилось, что внедрение культуры ПСФ (а особенно воспитание в себе новых лидерских способностей) принесет в краткосрочной перспективе существенные деньги. Поэтому некоторые мои более опытные коллеги сомневались и ворчали, когда мы все вместе отправились участвовать в программе, предлагаемой IMD для руководителей. Увязать список ПСФ с обстановкой их рабочей повседневности было просто невозможно – по крайней мере, на практическом уровне. Шел 2003 г. Отрасль информационных технологий все еще переживала последствия лопнувшего пузыря. Первым представителям поколения PlayStation едва стукнуло 18, и они еще не задумывались о трудоустройстве.