Это моментально отразилось на результатах опросов по удовлетворенности персонала. Ближайшие коллеги говорили, что меня трудно застать и создается впечатление, будто я все время в дороге. Как всегда с новыми системами, я наделал ошибок, которые пришлось исправлять. Но дело стоило того, раз уж мы взялись за культуру сотрудничества.

Разбираться со всеми этими болезнями роста легче, когда в компании действует правило «2: 1». Это означает, что у каждого есть два уха и один рот, то есть речь идет об искусстве слушать и искусстве соучаствовать. С точки зрения культуры экспертной организации правило «2: 1» выводит нас на более широкий аспект развития лидерских качеств. Легко говорить, что у руководителя есть два уха, данные ему, чтобы слушать. Но это не относится к пассивному одностороннему выслушиванию. Конечно, лидер обязан внимательно вслушиваться в сигналы, исходящие из сети, но гораздо важнее поощрять сотрудников не стесняться и, используя рот, добавлять ей ценность. Личные мнения всех сторон, в том числе руководителей, – неотъемлемый элемент культуры ПСФ. У каждого члена сети существует право озвучивать свое мнение, но для лидеров это право превращается в обязанность. Всегда памятуя, что любая идея должна иметь ценность для сети, мы станем избегать и трюизмов, и штампов, и бессодержательной болтовни.

Самый важный вывод, к которому я пришел, работая над культурой сотрудничества в ПСФ, висит у меня на стене. Это распечатка 2004 г. – память о тренинге, посвященном ей. Вот эти слова:

Я сделал это правило краеугольным камнем в строительстве необходимой мне культуры. Я бессчетное число раз копировал этот ветхий клочок бумаги перед каждой беседой со специалистами по подбору персонала, чтобы объяснить, какие сотрудники мне нужны.

«Тот, кто любит людей» – выглядит не слишком конкретно, но посмотрите под этим углом на проблемы новой культуры сотрудничества. Что произойдет, если предпочесть профессиональную компетентность кандидата и отодвинуть на второй план социальные способности для формирования организации? Будет ли это нормально, если технический эксперт мирового уровня, приносящий компании славу и прибыль, окажется оторванным от культуры сотрудничества? Одно-единственное решение такого типа может полностью скомпрометировать вашу новую культуру. В то же время «ковбои» тяготеют к индивидуализму, и я в свое время не побоялся взять в свою команду несколько таких «звезд». Им было разрешено творить все что угодно и с присутственными часами, и с карточками учета рабочего времени, они одевались и причесывались в соответствии с собственными вкусами. Я позволил им пренебрегать корпоративными процессами, а когда ситуация накалялась, прикрывал их, давая возможность добиться успеха в общем водовороте большого предприятия. Единственное, чего я не допускал и не собираюсь допускать, – это нарушения правил сотрудничества. Сделай только одно исключение из правила «все помогают каждому», и сообщество деградирует. Последняя строка из распечатки мудростей Тома Питерса имеет особый смысл: «Ради бога, не продвигайте тех, кто не любит людей». Если вы примете хоть одного гения, который откажется, не пожелает или просто не додумается действовать согласно общепринятым правилам, вам не праздновать его победы в кругу коллег. Только попробуйте, и ваш лидерский авторитет рухнет в ту же секунду.

Встраивая культуру сотрудничества в действующую систему, вы неизбежно столкнетесь со сложнейшими проблемами. Сама концепция очень понятна, но на практике различия между людьми и культурами, в которых они воспитаны, делают ее весьма неудобной для многих. Единственный способ воплотить данную культуру в жизнь – использовать кризисную ситуацию. Тогда выясняется, что в вашей организации еще есть люди, не желающие сотрудничать, и приходит время для жесткого и открытого разговора. Таких работников и их непосредственных руководителей следует ставить перед проблемой. Ситуация настолько же тяжелая и неприятная, как споры с недовольными заказчиками. Но на кону культура вашей компании, так что решать надо, тем более здесь замешан и воспитательный момент. Простейшее решение – перевести стрелки на отдел управления человеческими ресурсами или на кого-то еще. Не делайте так. Вам и вашей организации нужен этот опыт.