Рассылать сообщения на темы, в которых вы сами не докопались до смысла, с точки зрения лидера, еще хуже, чем отмалчиваться в ответ на заданные вопросы. Беда разрастается до масштабов катастрофы, когда ваша информация оказывается ложной, а вы, испугавшись позора, пытаетесь свалить вину за ошибку на подчиненных. От лидера все ждут готовности отстаивать свое мнение, и если вы окажетесь голым королем, все раскусят вас за считанные секунды. К таким претендентам сеть создания ценности безжалостна. Я говорю об этом по своему собственному опыту. Будучи молодым и неопытным лидером, я опубликовал одно чужое суждение, которое сам понял не до конца. Более того, я не проверил его факты. Меня поймали за руку, и было это весьма унизительно. С тех пор я взял за правило все свои сообщения писать самостоятельно. Это нормально – принимать на себя ответственность за каждую букву своих высказываний, включая грамматические ошибки и неуклюжие выражения. Я знаю, что над моими словами посмеиваются. Да, английский не мой родной язык. Ну и черт с ним! Пусть себе смеются. Я знаю, что когда перед тобой шайка «цифровых ковбоев», гладкие речи «без вкуса и запаха» уже не проходят.

Работа лидера – постоянно стимулировать сеть создания ценности, подбрасывая новые возможности и идеи. Никто, даже тот солидный персонаж, что сидит в огромном угловом кабинете на верхнем этаже, не вправе перепоручить эту задачу кому-то из подчиненных. Делегируя свои полномочия другим, лидер отказывается от руководящей роли и перестает быть равноправным членом сети. Если он наделает ошибок, организация попадет в зависимость от стимулов и идей, исходящих свыше. При наихудшем развитии событий отдельные подразделения превратятся в пассивные придатки компании. Новые сотрудники, принятые на работу, будут думать, что это нормальный ход вещей, и подстраиваться под общий стиль. Вы не успеете оглянуться, как огромная разветвленная сеть превратится в трубу с односторонним потоком информации, перемещающимся сверху от топ-менеджеров вниз к ожидающим их массам. Когда-то и я совершил подобную ошибку. Занимаясь разработкой собственной системы коммуникации, я делился с коллегами буквально каждой мыслью, каждой идеей, которую удавалось найти, скопировать, придумать или хотя бы доработать. При этом я забывал подталкивать сотрудников к таким же действиям. Оккупировав сеть исключительно своими представлениями и выводами, я полностью подавил в ней циркуляцию других идей. Как я понимаю, ситуация разворачивалась в полном соответствии с одной строчкой из «360-градусного анализа» моей личности: «слишком сильные поступательные импульсы и поверхностное отношение к рискам». Исправить проблему было не легче, чем построить новую сеть. Для одних членов были важны различия культур. Другим достаточно было сказать, что они вправе делать то же, что и лидер. К кому-то приходилось применять финансовые рычаги, контроль, а порой и силу. И все ради одной цели – сделать их активными членами сети. Ошибки ошибками, но я не утверждаю, что лидеру следует держать при себе свои мысли и мнения. Нельзя ограничивать взаимодействие с группой только из страха подмять ее под себя. Просто от вас требуется создать такую ситуацию, когда все руководители и страны-участницы, эксперты всех уровней и все подразделения организации в равной степени вовлечены в процесс активизации творчества.

Я не устаю твердить: для нас одинаково важны роли всех подразделений – и ключевых и вспомогательных. Когда вспомогательные службы изолируют себя от основных подразделений предприятия, тогда функции отделов управления человеческими ресурсами, финансового, информационного, службы безопасности и многие другие легко можно передать сторонним организациям. В этом заключается проклятие вспомогательных служб: дрейф от передовой линии бизнеса, а потом ссылка на задворки компании. Традиционно проблему решают так: топ-менеджеров вспомогательных подразделений заставляют присутствовать на разных заседаниях стратегической тематики, хотя пользы от этого практически нет. Я полагаю, что так руководство стремится обучить их азам бизнеса, чтобы они, опираясь на полученные знания, сами корректно планировали свою деятельность и ресурсы на будущий год. Но это ошибочный подход. Пассивное присутствие не делает их членами сети создания стоимости. Лидер обязан следить за тем, чтобы вспомогательные службы действительно участвовали в активации и работе этой сети, а также следовали правилам, обязательным для ключевых подразделений. Руководители таких служб должны понимать, каким образом их деятельность может содействовать развитию основного бизнеса. Мюллер-Эберстайн пишет в своей «Agility», что информационный отдел способен оказывать заметное влияние на общие результаты фирмы. То же относится и к отделу управления человеческими ресурсами, и к службе безопасности, финансовому отделу, снабженцам, техобслуживанию и ремонту и т. д. Когда руководитель вспомогательной службы не способен ни на что, кроме механического исполнения приказов, и не проявляет инициативы, от его услуг (а может, и от всего отдела) следует избавляться при первой возможности. Сеть не будет терпеть иждивенцев.