Таковы две крайности стиля корпоративного лидерства: одна базируется на сильных процессах, другая – на глубоких знаниях и опыте. Именно эти модели менеджмента господствовали в эпоху промышленной революции.

Хороший руководитель понимает, что свой стиль работы следует подстраивать под сложившуюся ситуацию, свое положение в организационной иерархии, а самое главное – под нужды своих сотрудников на всех стадиях их личного роста, приобретения компетентности и зрелости. В 1960-е и 1970-е годы во многих организациях постепенно распространилась, а затем и завоевала массовую популярность идея «ситуационного руководства» из книги «Life Cycle Theory of Leadership» («Теория жизненных циклов руководства»), написанной доктором Полом Херси и доктором Кеннетом Бланшаром. В те годы сама мысль о том, что лидер должен ориентироваться на своих работников, представляла существенный шаг вперед. Деловой ландшафт радикально изменился под воздействием цифровой революции. Теперь отдельная личность получила особые права, а организации встали перед необходимостью максимально эффективно использовать ее возросший потенциал, повышая тем самым удовлетворенность сотрудника.

Пришло время лидеру порыться в своем управленческом инструментарии и поискать там новые стратегии, которые могли бы вдохновить выезжающих сейчас на бизнес-арену «цифровых ковбоев». В эту новую эру руководителю уже явно недостаточно будет «как бы владеть» новыми методами, приемами и идеями. Готов поспорить, что вы знакомы с такими администраторами, которые пишут в блогах обращения к своим бойцам, демонстрируя открытость дискуссиям и новым принципам ведения бизнеса. Мы наблюдали повсеместное распространение айпадов, объявленных новейшим инструментом бизнеса, необходимым каждому директору. Айпад, конечно, стильная вещь, но меня поражает, что вполне серьезные люди спешат купить его, оправдываясь необходимостью идти в ногу со временем. Простите, господа! Покупка и даже использование новой игрушки сами по себе не сделают руководителя современным лидером. Перемены, необходимые, чтобы стать во главе армии «цифровых ковбоев», должны носить гораздо более глубокий и обширный характер.

У меня есть один преуспевающий коллега, работающий в сфере розничной торговли. Он любил порассуждать о непрерывности бизнеса и о ее разрывах. Все это такие проблемы, которые либо останутся на слуху, либо исчезнут до конца текущего отчетного периода. В данной главе мы станем обсуждать современные проблемы лидерства, воспользовавшись тем же подходом: будем поддерживать и усиливать то, что дееспособно сегодня и обещает плоды завтра, отбрасывая и ликвидируя организационные и персональные приемы и стили поведения, которые не устроят компанию в будущем.

Знание – сила. Полную ясность в этом вопросе навел еще Сунь Цзы в своем трактате «Искусство войны», написанном более 5000 лет назад. Правда, с тех времен представления о том, как лидер может пользоваться знанием, заметно изменились. Суть этих перемен состоит в том, как информацию собирают, обрабатывают и используют. Информация в сочетании с интуицией и опытом становится знанием. Информационные технологии кардинально изменили объемы и доступность разных сведений. По-другому теперь организуется пользование и экспертными оценками, и институциональным или сетевым знанием. Социальные и экспертные сети, почти всеобщий доступ к Интернету, современные методы сбора, обработки и анализа деловой информации – вот лишь немногие из технологий, поддерживающих работу предприятия и влияющих на ее результативность.