Следует отметить, что такая система управления (децентрализованная) позволяет распределить полномочия и обязанности принимать решения между различными уровнями управления банка. В этом случае происходит распределение ответственности между менеджерами в части управления планирования и контроля затрат, а также результатов деятельности подразделения, за которое отвечает определенный менеджер.

Необходимым условием для бюджетирования является постатейная детализация затрат подразделений. Для этого часто используют статьи управленческого учета. Однако деление на конкретные статьи зависит от выбранной модели и принятых принципов бюджетирования.

В качестве примера выбора затрат по различным центрам можно привести следующие:

– офис – аренда, охрана, уборка;

– служба маркетинга – реклама, представительские расходы, заработная плата;

– администрация – подбор персонала, юридическая поддержка, заработная плата администрации и персонала вспомогательных служб и др.

Следует учитывать, что при выборе центров необходимо обеспечить сокращенное число статей затрат и сопоставляемость фактических затрат с плановыми, а для оценки работы подразделений использовать отклонения, возникающие в ходе их работы.

При этом информация, имеющаяся в системе управленческого учета, должна отвечать следующим требованиям:

– понятности, т. е. она должна быть понятна ее пользователям без дополнительных пояснений;

– достоверности, т. е. она не должна вызывать необходимость в ее вторичной проверке;

– экономичности, т. е. затраты на ее получение не должны превышать эффект от ее использования;

– регулярности, т. е. она должна предоставляться пользователям постоянно и т. д.

Следует иметь в виду, что появление управленческого учета как нового вида учетной работы потребовало появления нового специалиста – бухгалтера-менеджера (аналитика).

Специфической особенностью деятельности этого учетного работника является необходимость понимания смысла и содержания своей работы, прежде чем начинать заниматься ею. Одной из причин, по которой часто не удается наладить систему управленческого учета и извлечения из нее выгод, является преждевременное начало работы по организации этого вида учета. Практика внедрения управленческого учета в США, Франции и других странах показывает, что прежде чем бухгалтер-менеджер сможет применять методы управленческого учета в целом, он должен узнать:

– что собой представляет управленческий учет;

– на каких принципах он основан;

– какие методы и подходы использует;

– выполнения каких условий требует;

– какие преимущества обеспечивает;

– какие вероятные ошибки возможны при его применении и т. д.

До того как управленческий учет стал частью бизнеса, работники бухгалтерии воспринимались как неизбежная часть аппарата администрации. Это было связано с тем, что ведение бухгалтерского учета в соответствии с законодательством всех стран является обязательным. Бухгалтер рассматривался только как работник аппарата, предоставляющего финансовую информацию. Его редко привлекали к принятию управленческих решений. Сами бухгалтеры не имели возможности внести свой вклад в прибыль организации, а если они пытались это сделать, то не получали признания.

Однако когда бизнес начал ориентироваться на рынок, бухгалтеры стояли перед выбором:

1) занять место в аппарате управления организации и обеспечивать управление данными, необходимыми для принятия управленческих решений, а также обеспечивать контроль за выполнением этих решений;

2) быть отправленным на второстепенную роль клерка, который действует как накопитель информации с помощью вычислительной техники о случившихся фактах хозяйственной деятельности в целях обеспечения данными для составления финансовой отчетности.