Новые концепции менеджмента и преобразования в структуре управления современной организацией находят свое отражение в конкретных тенденциях:

• построение системы маркетинга и сбыта, ориентированной на максимально полное удовлетворение потребителей; развитие понятия бренда; создание сбытовых сетей;

• выделение инновационного менеджмента в отдельное направление, построение систем управления знаниями и интеллектуальным потенциалом организации;

• стандартизация и унификация бизнес-процессов, внедрение всеобщих систем качества (TQM);

• переход от функциональных принципов управления к процессному управлению, внедрение реинжиниринга бизнес-процессов в практику деятельности организаций;

• повышение требований к эффективности и качеству бизнес-процессов в условиях ограниченных возможностей инвестирования;

• переход от иерархических систем управления персоналом к эффективным системам управления человеческими ресурсами;

• активное внедрение информационных технологий в управление, ERP-систем;

• возрастание роли систем планирования и учета, основанных на критериях эффективности деятельности организации в целом, развитие методов функционально-стоимостного анализа, ^4Ж7-анализа и др.;

• углубление специализации, формирование производственных сетей и др.

Совокупность этих тенденций определила эволюцию современной организации, называемую переходом от модели OEM (original equipment manufacturing – производитель продукции собственной марки) к модели VBO (vehicle brand owner – владелец торговой марки или бренда).

В сфере производства высокотехнологичной продукции традиционно реализуется цепочка: ODM (original design manufacturer – разработчик изделия и/или дизайна) – OEM (original equipment manufacturer – производитель изделия, имеющий торговую марку или бренд) – СЕМ (eontract equipment manufacturer – контрактный производитель, производящий изделие под торговой маркой заказчика ОЕМ).

Технологически замкнутая компания или холдинг, построенная с использованием традиционных моделей и концепций менеджмента, ориентирована на «рынок производителя». В свою очередь, FBO-компания ориентирована на «рынок потребителя» и целиком специализируется на управлении продажами, разработке новых продуктов, управлении ноу-хау и инновациями, развитии интеллектуального капитала. Производство же построено на основе размещения заказов у внешних организаций, т. е. на основе производственного аутсорсинга (рис. 1.8).

Формирование VBO-модели – заключительный этап использования полного аутсорсинга производственных бизнес-процессов. Однако аутсорсинг как стратегическая альтернатива доступен практически на любом этапе развития организации.

Рис. 1.8. Модель эволюции современной организации

Привлечение ресурсов других организаций, которые уже зарекомендовали себя на рынке с наилучшей стороны, обеспечивает необходимый качественный уровень продуктов и услуг. Вынесение отдельных функций и бизнес-процессов за пределы компании предполагает передачу аутсорсеру также и ответственности за их выполнение, что при разумном построении системы контроля значительно сокращает и соответствующие расходы. Сокращение количества подразделений несет с собой сокращение уровней управления, рационализацию структуры управления. Использование новейших достижений в сфере коммуникаций и обработки информации, а также современных средств управления на основе компьютерных технологий, которыми обладают аутсорсеры, позволяет значительно снизить расходы, в том числе и расходы на персонал. Вся бизнес-система становится более управляемой. Однако построение такой системы – сложная комплексная задача. Компания, которая на практике развивает идею о передаче аутсорсеру ряда функций или бизнес-процессов, скоро замечает, что решение об использовании аутсорсинга влечет за собой существенные изменения всей системы управления, которые не могут быть реализованы «в один прием».