– Тогда терпите этих. Смиритесь, потому что меня они устраивают. Они четко укладываются в выделенные бюджеты и они делят так, чтобы не допускать социальных взрывов.

Так мы прожили почти полтора года, потихоньку погашая долги по зарплате. При этом забастовки не было. Вот простой результат. Я потратил приблизительно 1/100 тех денег, которые были нужны. Но волшебная фраза «делить будешь сам» совершила свое дело и люди смогли реализовать эту задачу.

Впоследствии у меня нашлись копировщики. Оказывается, это решение прогремело громом по судостроительной промышленности. И как-то меня пригласили на другой судостроительный завод, накрыли большую поляну, долго угощали а потом сказали:

– Ты знаешь, мы вот попытались внедрить твое решение. Но у нас почему-то не работает. Не мог бы ты подсказать, что же мы делаем не так?

– Ладно, давайте проверять. Долги собрали?

– Собрали.

– Комиссию создали?

– Создали.

– Долги комиссии передали?

– Передали.

– А денег комиссии дали, чтобы было что делить?

– Нет, денег комиссии не дали.

– Ну и что же они тогда будут делить? Если нечего делить, то нет и волшебства.

Делить можно только то, что есть. Поэтому фраза «делить будешь сам» работает, если есть что делить. Это обязательное условие процесса.

Дело было на все том же судостроительном заводе, который попал в стратегический тупик – завышение себестоимости продукции выше рынка. Огромные накладные расходы, то есть расходы на поддержание инфраструктуры, не связанные с производством продукции.

О чем идет речь?

Когда-то на заводе работали десятки тысяч человек. Соответственно, были огромные цеха, в которых работали сотни, а в некоторых и тысячи людей. И в этих огромных цехах была большая инфраструктура, то есть большое количество людей, которые следили за оборудованием и самими зданиями. Все эти многочисленные электрики, сантехники, механики, архитекторы и прочие.

В результате, людей сокращали и досокращались до того, что количество народа на заводе уменьшилось раз эдак в 15, но здания то остались старыми. И поэтому тот же самый штат из слесарей, сантехников, механиков и прочих накладных расходов остался не то, чтобы совсем нетронутым (его тоже существенно сократили), но пропорции резко изменились. И получилась ситуация, как было сказано в пословице: «На одного с сошкой семеро с ложкой».

Один основной производственный рабочий что-то полезное делает, а на одного этого рабочего 3 или 5 вспомогательных рабочих, инженеров, которые как-бы помогают ему это делать, следят за оборудованием, зданием и т. д. И зарплату всех этих вспомогательных людей включают в расчет себестоимости любой работы. Получается очень высокая цена неприемлемая для покупателей.

При такой структуре себестоимости мы не могли уложиться ни в какие мировые цены. То есть, это было совершенно нереально.

По идее, людей надо было бы сокращать, но были 3 минуса, которые мешали это сделать.

Первое. Если по законодательству работника сократить, его нужно предупредить за несколько месяцев, то есть сначала платить ему зарплату до того момента, когда он физически уйдет. А потом еще несколько месяцев платить содержание после увольнения. В общем, перед тем как расходы сократить их нужно сначала сильно увеличить.

Второе. У нас были большие долги по зарплате. Перед тем как сотрудника уволить по сокращению штатов, нужно сначала ему погасить долги, что пока невозможно. А без погашения долгов никто бы не ушел, даже если бы выгоняли.

И третье. Было огромное сопротивление со стороны начальников цехов, которых тоже можно было понять. С одной стороны, на их плечах лежит огромная ответственность за эксплуатацию этих зданий и им совершенно не хотелось эту ответственность целиком принимать на себя. Он выгонит сейчас слесаря, а потом что-нибудь обвалится, его же за это и посадят. Зачем оно ему надо? Кроме того, большая моральная ответственность: почему ему нужно решать, что вот этого надо уволить, а вот этого нет. То есть это огромный негатив. Само собой понятно, что начальники всячески сопротивлялись подобным сокращениям, и опять-таки мы находились в стратегическом тупике.