В каждой корпорации есть программа развития талантливых сотрудников и потенциальных членов совета директоров. Эти «таланты» всегда имеют «спонсора» (термин компании), который в них поверил и поддерживает. Спонсор этих «талантов» сталкивается и с оппозицией, и с поддержкой со стороны коллег.

В оппозиции могут быть те, кто просто не знает или «не любит» данного сотрудника, и те, кто имеет на открывающуюся должность своих кандидатов, для которых нужно расчистить дорогу.

Поддержку спонсор может получить от тех своих коллег, кто знает и уважает данный «талант», но хотел бы иметь его в своей команде, так как талантов на любом предприятии немного.

Это именно то, что произошло со мной.

В тот момент компании был очень нужен контролер управления страны, и так как я рос по линии контроля управления, то был идеальным кандидатом.

Все были за меня: и тот сотрудник, который сдавал должность, возвращаясь во Францию, и его руководитель, который меня знал. Даже генеральный директор мог согласиться с данным назначением.

Только я и мой руководитель имели другие планы.

Мы прекрасно знали этот расклад и были к нему готовы. Чтобы защитить свои планы и своих людей от внешнего вмешательства, нужно иметь в запасе как минимум два хода.

Нужно знать, какие планы и потребности есть у других, – и мы это знали. Необходимо также иметь ответы на потребности других – и мы это тоже имели.

В запасе у нас был кандидат, который при небольшом содействии мог бы прекрасно занять должность контролера страны и… освободить для меня дорогу к самому большому магазину в мире.

В итоге всеми было принято, что я должен показать, чего я стою в качестве коммерческого управленца, директора магазина.

Количество потенциальных объектов, которые я мог бы возглавить, было большим.

Некоторые желали, чтобы я начал с небольшого регионального магазина, в очередной раз доказав свою лояльность компании.

Были магазины с особыми сложностями, где нужно было решать конкретные вопросы, чтобы поставить их на рельсы.

Были планы по открытию нового магазина где-то в глубинке России.

Был магазин «Леруа Мерлен Мытищи», в котором у директора заканчивался контракт и который заявил о своем желании поехать работать в «Леруа Мерлен Бразилия».

Для меня сомнений не было, я всегда заявлял о том, что хочу возглавить магазин, в котором начинал, формат которого соответствовал моим возможностям и моим планам профессионального развития.

Я постоянно дополняю и совершенствую свое образование и квалификацию, как в профессиональной, так и в личностной сфере, и обращаю пристальное внимание на изменения, которые со мной происходят, делаю выводы, чтобы не топтаться на месте.

Получив назначение на пост директора, я обратил внимание на свои ощущения до и после. Правильная интерпретация этих ощущений может быть использована для стартовой мотивации и внутренней трансформации первых месяцев / лет работы.

Любопытно осознавать, что это похоже на ролевые игры, в которые наш мозг играет с особым азартом.

Работая на определенном посту, мы в какой-то момент получаем сигнал для своего мозга о том, что есть что-то лучше, выше, кудрявее. Мы решаем, что это нужно нам по ряду причин, таких, как власть, больший оклад, положительное мнение руководителя о наших достоинствах. Мы принимаем решение к этому стремиться.

Внешний сигнал мы превращаем в идею о том, что это действительно может быть интересно и мы действительно этого достойны. Мы «закусили удила».

Идея превращается в убеждение с той скоростью, которая свойственна тому, в чьей голове она родилась. У кого-то весь этот путь может занять две секунды, у кого-то – несколько лет.