ВОЗМОЖНО, УЖЕ СЕЙЧАС ПОРА ПРИНИМАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ, КОТОРЫЕ ПОДГОТОВЯТ ВАШУ КОМПАНИЮ К РАБОТЕ В МИРЕ ПОСЛЕ КРИЗИСА.
Может быть, одним из них будет решение подробнее ознакомиться со стоимостным подходом и опробованной формой его практической реализации – «Регулярной системой управления стоимостью» (РСУС).
Не исключено, что ваши подчиненные будут отмахиваться от такой постановки вопроса. Это неудивительно: вся их энергия направлена на то, чтобы «тушить пожары», непрерывно вспыхивающие тот тут, то там. Но пожаров было бы меньше, а их опасность была бы ниже, если бы от вашего предложения подумать на перспективу, заглянуть за горизонт они не отмахнулись бы и в прошлый раз.
События мирового финансового кризиса показали, что сама по себе цена рынка (для публичных компаний) или цена сделки (для частных компаний) не может быть в полной мере надежным ориентиром для принятия управленческих решений. Вместе с тем ограниченная способность рынков по определению внутренней стоимости компаний сама по себе не ставит под сомнение актуальность стоимостного подхода. Как раз напротив, ориентация на внутреннюю стоимость для существующего собственника именно в условиях ценовых диспропорций оказывается наиболее оправданным подходом к управлению предприятием.
Это не случайно. Как показала практика, стоимость обладает целым рядом уникальных свойств, делающих ее наилучшим критерием принятия управленческих решений. В более широком смысле – наилучшим критерием оценки успешности управления компанией в целом. При правильном использовании критерий стоимости позволяет целенаправленно находить наиболее эффективные решения, надолго улучшающие экономическое положение предприятия. Обсуждению всех этих вопросов посвящена следующая глава.
2 Управление компанией с позиции стоимости
Цена – то, что мы платим, стоимость – то, что получаем взамен. Не многие видят разницу.
Б. Грэхем
Легко ли оценить эффективность управления компанией
Вопрос не так прост, как может показаться. Вряд ли здесь можно говорить о российской практике, если такой авторитет, как Уоррен Баффетт, отмечает его плохое понимание даже в среде американских инвесторов и высших руководителей предприятий[14]. Этот вопрос приобретает еще большую актуальность в ситуации, когда под влиянием разворачивающегося кризиса резко изменяются значения таких привычных ориентиров, как доля рынка, масштаб операций, доходность, рентабельность и кредитоспособность.
Еще до кризиса мы начали консультировать крупный многопрофильный холдинг. Собственники компании были недовольны эффективностью руководства компанией на стратегическом уровне. Обсудив проблему по отдельности с каждым собственником и с каждым представителем топ-менеджмента, мы обнаружили, что все они руководствуются совершенно несопоставимыми критериями оценки эффективности компании. В качестве последних наиболее часто назвались: доля рынка, прибыльность, положение на рынке в сравнении с конкурентами, размер выплачиваемых дивидендов, рентабельность инвестированного капитала, сроки окупаемости инвестиционных проектов. В результате мы предложили нашим коллегам поразмышлять над несколькими на первый взгляд простыми вопросами.
● Может ли у компании быть одновременно несколько целей?
● Могут ли у компании быть разные цели в разные периоды времени?
● Кто устанавливает цели и может ли он ошибиться? В частности, может ли цель компании оказаться «плохой» (неадекватной, неправильно поставленной)?
Оказалось, как ни размышляй над этими вопросами, попытки дать на них положительный ответ неизбежно ведут компанию в тупик.