Каковы уроки кризиса для практики управления
Несмотря на то, что до завершения (а многие верят, что и до «дна») кризиса еще очень далеко, уже можно и нужно делать выводы из тех уроков, которые он нам преподал.
По итогам первых месяцев кризиса видно, что в проигрыше в первую очередь оказались те, кто выстраивал деятельность своей компании в стремлении понравиться рынку, фонду или стратегическому инвестору без учета влияния соответствующих решений на стоимость компании для существующего собственника. В большинстве случаев владельцы частных компаний делали это, искренне считая, что цена, которую посторонний дядя будет готов заплатить за их бизнес, и стоимость бизнеса для них самих – это одно и то же. Но грянул кризис, и перспективы привлечь инвестиции улетучились. А вот способность компании производить деньги для существующего собственника, как обнаружили многие, осталась на уровне двух-трехлетней давности, а то и ухудшилась.
Частным случаем подобной ситуации оказалось положение, когда агрессивное кредитование в расчете на рост цены компании на рынке или в глазах потенциальных покупателей поставило бизнес на грань банкротства в условиях ухудшения ситуации на кредитном рынке. Уже сейчас видно, что в такой ситуации оказалось большинство, если не все федеральные розничные сети, крупнейшие застройщики, а также некоторые производители. К агрессивному наращиванию кредитного рычага их подталкивало мнение рынков и инвесторов, судивших о стоимости розничной сети по величине торговых площадей, а о стоимости застройщиков – по размеру участков под будущее строительство. Это, конечно, информативные показатели, однако
НЕ ВСЯКОЕ УВЕЛИЧЕНИЕ СТОИМОСТИ БИЗНЕСА ВЕДЕТ К УВЕЛИЧЕНИЮ ЕГО СТОИМОСТИ ДЛЯ СУЩЕСТВУЮЩЕГО СОБСТВЕННИКА.
Одна довольно известная компания, с которой нам довелось работать несколько лет назад, обладала в то время стоимостью примерно в $600 млн при долговой нагрузке на уровне $200 млн[13]. Таким образом, стоимость ее собственного капитала составляла около $400 млн. Позже данная компания была продана по цене более $1 млрд, т. е. ее стоимость существенно увеличилась. Однако к моменту продажи ее долговая нагрузка превысила $600 млн. Иными словами, собственникам достались те же $400 млн, которые они могли получить и несколько лет назад. В течение нескольких лет стоимость компании увеличивалась, но весь прирост стоимости доставался кредиторам, а не собственникам.
Тем не менее, это пример исключительно удачного выхода из бизнеса. Поневоле думаешь, счастливы те, кто успел «продаться» до весны – начала лета 2008 г.! Такие счастливчики есть. Но они – как раз то исключение, которое подтверждает правило. О тех же, кому выпадет горькая судьба перешагнуть грань, разделяющую живых и мертвых, мы, вероятно, еще услышим. И вполне возможно уже очень скоро.
Отсюда главный вывод, вытекающий из анализа последствий кризиса:
ГЛАВНЫМ КРИТЕРИЕМ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ЛЮБОЙ СИТУАЦИИ ДОЛЖНА ОСТАВАТЬСЯ ВНУТРЕННЯЯ СТОИМОСТЬ ДЛЯ СУЩЕСТВУЮЩЕГО СОБСТВЕННИКА.
Конечно, приятно осознавать себя первоклассным заемщиком и видеть, как банки выстраиваются в очередь, чтобы дать вам взаймы. Но смысл получения кредита не в том, чтобы принести прибыль банку! Точно так же, наращивание масштабов бизнеса, выход на новые рынки и прочие стратегические решения, благоприятно воспринимаемые потенциальными покупателями, должны приниматься собственниками частных компаний исходя не из чужих, а из своих интересов.
Причиной неудач для большинства компаний стал не кризис сам по себе (мы все знаем тех, кто на нем еще и заработал). В основе проблем, с которыми столкнулась значительная часть коммерческих предприятий, – неадекватные управленческие решения, принятые раньше, возможно за многие годы до кризиса. Трагизм ситуации в том, что многие из этих решений уже нельзя исправить! Можно, и, разумеется, нужно бороться с их последствиями, но в очень многих случаях сделанного не вернешь, как бы этого ни хотелось. Стоит ли повторять подобные ошибки? Если раньше некоторые действовали, отказываясь верить, что кризис такого масштаба когда-нибудь разразится, то правильным ли будет теперь закрывать глаза на то, что он завершится?