В ответ на «упреки» Александр начал оправдываться: «Да, я готов уступить… Я совсем не хочу, чтобы вас ругал ваш руководитель».
И вот тут-то закупщик взялся «добивать» продавца. Несколько упреков по поводу нереальной цены, пара сокрушенных покачиваний головой, вздохов – и договор подписан.
Никто никому руки не заламывал. А зачем? Александр сам сдавал все позиции – сначала психологические, а потом и денежные.
Пробуем разобраться, почему Александр, по его словам, почти всякий раз ведет себя во время переговоров так, а не иначе. В детстве в него было заложено чувство вины: на нежелательные оценки или поведение сына родители говорили: «Мне стыдно за тебя. Как я теперь буду людям в глаза смотреть?», «У меня из-за тебя голова болит». В роли взрослого переговорщика бывший ребенок, скорее всего, реагировал на реплику оппонента: «Вы зря тратите мое время. Мой шеф меня уволит, если я приму такое предложение!» замешательством, чувством неловкости и стыда за то, что он доставил неприятности человеку, который на него надеялся. Спасибо, мама…
Если переговорщик знает свои слабые места, он может понять, куда нанесен удар и почему в ответ на слова собеседника у него возникло то или иное чувство. А значит, он сможет сделать паузу, чтобы справиться с эмоциями и найти правильный ответ. Следующим его шагом будет прикрытие слабых мест или их ликвидация.
Наше непонимание себя, мотивов и причин собственного поведения делает нас непредсказуемыми даже для самих себя. А с таким оппонентом вести жесткие переговоры несложно.
Если один из переговорщиков занимает позицию «я умнее, главнее, круче всех» или наносит удары по личности собеседника, сам того не замечая, скорее всего, через некоторое время он получит жесткого переговорщика напротив. Ответные удары того, кто защищается, могут быть неадекватны нападению. Но тут уже не до мелочей: главное – отомстить.
Джон Хувер в книге «Как работать на идиота» пишет:
«Сегодня, стоя посреди груды осколков на том месте, где когда-то был мой стеклянный дом, я не помню, кто первый бросил камень. Возможно, это был я. Возможно, нет. Это не важно. Камни стали летать так часто, что я забыл, с чего все началось». Вряд ли можно вернуться к конструктивным переговорам, когда от «стеклянного дома» остались одни осколки.
Иногда нападение на личность собеседника происходит из-за лени нападающего: зачем аргументировать, отвечать на вопросы, искать и удовлетворять чьи-то потребности, если можно быстро придавить оппонента и он согласиться на все. Нельзя сказать, что данная тактика не работает. Если оппонент нападающего занимает слабую позицию, он будет не нападать в ответ, а оправдываться. Тогда конфликтное общение не состоится. Будут жесткие переговоры, в которых все шансы победить имеет нападающий.
Директор департамента жалуется на своих сотрудников: «Они все – бездельники. Никто меня не слышит. Только и знают, что спорить. Даже те, которые приходят устраиваться на работу смирными и мотивированными, через пару месяцев становятся неуправляемыми. Совещания превращаются в балаган, где каждый только и делает, что отбивается и спорит. Что мне с ними делать?» При этом оказывается, что с работой все справляются хорошо и реальных претензий к подчиненным у руководителя нет. Но каждое утро он начинает с разгромной пятиминутки, где, по его словам, идет «накачка». «Вы ни черта не делаете! Только пьете кофе и сплетничаете в курилке! За что вам зарплату платят?!» – так директор департамента поднимает дух коллектива. Во всяком случае, ему так кажется. Дальше конструктивного общения не получается, потому что подчиненные начинают защищаться: «Вы только и делаете, что на нас кричите. А мы работаем, как ломовые лошади!»