Когда мы игнорируем человеческий фактор, собеседник мстит нам за это – становится жестким переговорщиком.
За столом переговоров собрались две стороны: компания, продающая сельхозтехнику, и компания, ее эксплуатирующая. Речь шла о закупке большой партии. Так сказать, переговоры на высшем уровне: с каждой стороны присутствовали генеральный и коммерческий директора. Цена вопроса – несколько сотен тысяч долларов. Переговоры начал директор-продавец с рассказа о себе: о детстве, родителях, как работал дворником, поднимался в гору, каких успехов добился. Самопрезентация длилась больше часа с небольшими перерывами, во время которых его оппонент, директор-закупщик, пытался повернуть разговор в деловое русло. Но не тут-то было – еще не все рассказано. На прерывание потока самовосхваления рассказчик реагировал негативно – замолкал, хмурился… и рассказывал дальше. Директора были явно недовольны друг другом. Ситуацию спас коммерческий директор со стороны закупщика: он начал восторгаться «хвастунишкой». После нескольких «Здорово!», «Ну надо же!», «И как вам это удалось?» его шеф тоже включился в игру и начал эмоционально поддерживать оппонента.
Получив ожидаемое количество комплиментов и восторга, продавец перешел к конструктивному диалогу. Скоро переговоры были успешно завершены. Позже директор-покупатель рассказывал: «Я думал, что он совершенно не настроен на разговор по делу и собирается замучить меня своими рассказами. Несколько раз я собирался прервать переговоры и больше с ним вообще не встречаться. У меня нет других партнеров, что ли? Хотя было бы жаль, ведь и техника, и цены нас вполне устраивали».
Рассказчик хотел услышать именно восторги слушателей. Вероятно, он всем уже надоел своими рассказами, а похвастаться хотелось. Ну и что, что к деловым переговорам рассказы о детстве отношения не имеют! Для получения хорошего контракта можно и побаловать «хвастунишку». Не годами же проводить ему психотерапию: полчаса – и «золотой ключик у нас в кармане».
Если бы оппонент жестко прервал рассказчика, шансы получить контракт у него были бы минимальные – даже если бы условия радовали обе стороны. Нелогично? Да. Но кто сказал, что человек обязательно должен быть логичным? Тот же, кто определил, что рассказывать о детстве во время переговоров нельзя.
Наше непонимание мотивов и особенностей поведения собеседника – верный способ создать жесткого переговорщика напротив.
Как ни странно, часто люди не понимают не только того, кто сидит напротив, но и самих себя. Меня как тренера давно не удивляют люди, говорящие: «Я сам не понимаю, почему вдруг начинаю злиться, нервничать и терять контроль над собой».
У каждого человека свой психотип, особенности восприятия информации и слабые места, которые являются объектом манипуляции и психологической атаки.
Директор по продажам Александр занял свой пост год назад. Ему было очень тяжело вести переговоры с закупщиками компаний-дистрибьюторов, по поводу чего он обратился ко мне за консультационной помощью. Мы пошли на переговоры вместе. Общение закупщика и Александра быстро стало жестким. Почему? Александр неуверенно и жалостливо начинал рассказывать о своей компании: «Мы не хуже других. Вы не пожалеете, если начнете работать с нами. Мы сэкономим вам деньги». При этом лицо у него было такое несчастное, что вряд ли кто-то смог бы предположить в нем серьезного переговорщика с сильными ресурсами.
Вероятно, по-человечески оппоненту было жалко Александра, но задача закупщика – купить больше за меньшие деньги. Поэтому к вопросу цены перешли быстро. Услышав предлагаемый вариант, закупщик сокрушенно и обиженно качал головой: «Да вы что? Зря тратите свое время! Мой шеф меня уволит, если я приму такое предложение!»