Существуют и другие структуры, обеспечивающие проведение закупок. Например, в отдельное направление можно выделить разные временные структуры, такие как закупочные комитеты и конкурсные комиссии, которые создаются для осуществления определенной крупной закупки или на время проведения конкурса или тендера.
Например, в компании, где я работала, на период строительства нового цеха была создана Группа оперативных закупок, которая полностью обеспечивала стройку необходимыми материалами и услугами. В ней были два закупщика-технаря, инженер-строитель, прикрепленный бухгалтер-сметчик и делопроизводитель, который занимался всей бумажной работой. Группа вполне успешно просуществовала все два года строительства, а после запуска цеха в эксплуатацию была расформирована – все сотрудники были распределены по другим отделам.
Понемногу распространяется в коммерческих сферах аутсорсинг закупок (поручение закупочной деятельности компании сторонним организациям).
Как это происходит? Заключается договор со специальной компанией, которой предоставляется вся необходимая информация о потребностях клиента в товарах и приемлемом диапазоне цен, после чего уже она занимается поиском поставщиков и организацией поставок.
Оплата услуг таких компаний обычно составляет до 5 % от суммы заключенных в результате их деятельности сделок. Такие варианты пока встречаются редко и характерны для сверхкрупных национальных холдингов, которые ведут настолько широкомасштабные закупки, что могут себе позволить содержание спецкомпаний, помогающих их осуществлять.
Такая организация закупок напоминает мне анекдот, в котором один приятель, спрашивает другого, которого давно не видел, о том, как идут его дела. На что получает примерно следующий ответ:
– Ты знаешь, если дела пойдут еще хоть немного лучше, придется кого-нибудь нанять, чтобы помогал мне наслаждаться жизнью!
Намного более распространен вариант "инсорсинга", когда закупками занимается некая управляющая компания – отдельное юридическое лицо, автономное от основной компании, но тем не менее являющееся на 100% аффилированным. У обеих компаний могут быть общие владельцы или акционеры, либо между ними могут существовать другие, более неформальные или, наоборот, более сложные формальные связи.
На мой взгляд, аутсорсинг закупок имеет смысл только в исключительных случаях. В частности, тогда, когда для потребителя закупочная деятельность связана с чрезмерными затратами, которые превышают расходы на оплату услуг специализированной компании (например, проведение конкурсов согласно ГК РФ на закупку сложных товаров, трудоемких услуг, работ).
С финансовой точки зрения передача непрофильного направления бизнеса другой организации помогает перевести постоянные издержки в разряд переменных. В любом случае никто не принимает такие решения, не просчитав заранее их экономическую эффективность.
Что касается вопросов доверия, то это, пожалуй, самое уязвимое место аутсорсинга закупок. Принято считать, что затраты на аутсорсинг снижаются, если услуги предоставляет компания, обслуживающая не одного клиента, а нескольких. С другой стороны, в этом случае велика вероятность, что в круг клиентов фирмы-партнера могут попасть конкурирующие фирмы, для которых утечка любой коммерческой информации крайне нежелательна.
Именно соображения «информационной безопасности» и контроля заставляют многие крупные компании выбирать альтернативный путь «инсорсинга», т. е. создавать дочерние фирмы, которые осуществляют закупки для материнской компании, а иногда и для других (по согласованию с компанией-создателем, конечно) на коммерческой основе.