Впрочем, это опять-таки «идеальный» вариант, который гладко выглядит лишь в теории.

Сообразительные сотрудники отделов закупок уже давно придумали способ «обойти» пороговые ограничения на сумму самостоятельно заключаемых сделок. Для этого достаточно просто раздробить одну крупную закупку на несколько мелких.

Например, это может быть поставка партиями с заключением отдельного договора на каждую.

Это может быть «разбивка» по поставщикам – якобы в качестве подстраховки, на случай, если один из них вдруг не сможет выполнить договорные обязательства. Это вообще очень удобное правило – не отдавать полностью всю поставку однородной продукции в одни руки.

Это может быть «разложение» продукта на составляющие компоненты или запчасти, каждая из которых становится предметом отдельного договора, и т. д.

Как говорится, нет такого правила, которое нельзя было бы обойти.

В общем, отдел закупок всё-таки не идеальный вариант.

Кстати, многие крупные корпорации слово «отдел» не переносят на дух. Они говорят, что в слово «отдел» отдает нафталином и в нём слышится что-то «совковое». Поэтому если вам встречается компания, в которой нет ни снабженца, ни отдела закупок, а есть соответствующий департамент, можете быть уверены – уж это наверняка продвинутая контора!

Идея создания департамента закупок определенно несет в себе конструктивное начало. Департамент может состоять из нескольких равноправных или соподчиненных отделов, каждый из которых выполняет свою функцию: планирование, анализ, контроль качества и аудит (проверка и отбор поставщиков), логистика, ВЭД и т. д. В такой структуре принцип разделения обязанностей действует гораздо эффективнее, чем в отделе закупок.

Кроме того, сами закупки поднимаются на качественно новый уровень. Департаменты могут позволить себе такую роскошь, на которую у снабженцев-одиночек и отделов постоянно не хватает либо времени, либо квалификации, либо мотивации. Например, разработка положений о тендерах и их регулярное проведение тендеров, квалификационный отбор поставщиков, инспектирование и оценка производственных объектов поставщика, разработка и внедрение системы проверки качества закупаемого товара в рамках СМК предприятия, электронные торги, многоуровневая система оценки поставщиков, организация прямого импорта и т. д.

Однако известно, что чем многочисленней и сложнее становится структура, тем более неповоротливой она является в плане принятия решений и скорости реагирования на происходящие изменения. И уж тем более пышным цветом расцветает в ней «живая изгородь» бюрократии. Хорошо, если департамент работает как единый организм – сплоченный общими идеями и задачами. Однако такое бывает очень редко. Гораздо чаще он объединяет группу индивидуумов, каждым из которых движут личные интересы. В результате получаются офисные джунгли, где каждый сам за себя.

Во время эксперимента в одном языковедческом вузе 18 лучших преподавателей разных языков, в том числе и иностранцы, попытались поочередно перевести друг другу одну и ту же фразу. Каждый из них переводил фразу на язык, которым владел сосед справа, тот переводил ее в уме и повторял уже на следующем языке другому своему соседу, и так далее по кругу. Первоначальный текст был таким: «Дети обожают засыпать под волшебные сказки, которые им читают на ночь родители».

Когда фраза была переведена каждым из участников эксперимента и вернулась наконец к тому, кто сказал ее первым, получилось следующее: «Большинство историй о детях, которые любят спать с родителями, является выдумками».