Но если вы помните Белинду, то перед ней стояла следующая проблема: как контролировать выполнение работы, не лишая при этом своих последователей власти. Для нее вопрос заключается в том, как осуществлять надзор за Ральфом, человеком, которому может не очень понравиться прямой контроль. Как правило, надзирающие лидеры придерживаются четырех руководящих принципов, позволяющих поддерживать мотивацию людей и в то же время напрямую управлять их поведением.

Во-первых, цикл «планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь» не должен быть похож на аркан – у людей должна быть достаточная свобода действий. Как сказал генерал Паттон, «не говорите людям, как нужно делать», а лучше предоставьте им самостоятельность для принятия собственных решений в рамках направляющего лидерства. Планирование, упоминаемое в цикле «планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь», не должно быть слишком подробным. У людей должно оставаться достаточно свободы, чтобы заполнить пробелы по своему усмотрению. Тогда количество необходимой свободы будет зависеть от опыта каждого последователя, его возможностей и способности к обучению. Точно так же проверка, упоминаемая в цикле «планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь», не должна быть слишком частой. У людей должно быть достаточно свободы для выполнения действий в том порядке и с такой скоростью, которые они сочтут нужными.

Во-вторых, план должен быть таким, чтобы люди могли в него поверить. Если лидер может завоевать умы и сердца, а последователи воспримут заданное направление, тогда осуществление и проверка не будут казаться контролем, который лишает последователей власти. Они будут восприниматься как необходимые действия для реализации общего плана. Некоторые надзирающие лидеры чрезвычайно талантливо могут разрекламировать план, убеждая людей в его актуальности и потенциальной успешности. Другие надзирающие лидеры не фокусируют внимание людей на необходимых действиях, а разрабатывают план вместе с ними, давая возможность высказать свое мнение о том, каким план должен быть. Это также может повысить заинтересованность и заставить воспринимать реализацию плана и отчетность о результатах как приемлемые формы контроля.

В-третьих, во время осуществления люди должны чувствовать, что надзирающий лидер с ними, что он сопровождает их при осуществлении действий и готов в случае необходимости оказать поддержку. Наличие информированного и неравнодушного лидера рядом помогает понять, что люди не одиноки, что их поддерживает преданный и готовый к взаимодействию лидер, которому интересны и сами люди, и достигнутые ими результаты. Если люди чувствуют, что могут рассчитывать на помощь лидера, его руководство и готовность сражаться за них, то гораздо вероятнее, что непосредственный надзор будет рассматриваться не как вмешательство, лишающее их какой-либо власти, а как мощная поддержка, совет и прикрытие.

Четвертое и последнее: проверка не должна напоминать допрос, когда лидер хочет найти ошибку и возложить на кого-то вину. Если людям кажется, что цикл «планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь» – это инструмент, предназначенный для наказания любого, кто свернул с пути, указанного лидером, то они будут бояться и считать данный цикл средством принуждения к повиновению. Но если надзирающий лидер использует проверку как способ обратить внимание на старание людей, а также для совместного обсуждения достигнутых результатов и областей для улучшения, тогда проверки могут очень хорошо стимулировать мотивацию. Когда лидеры осуществляют проверку, чтобы понять, как можно помочь в улучшении результатов, исправить ошибки и решить проблемы, то скорее всего их непосредственный надзор будет восприниматься не как тщательное расследование, отнимающее у последователей власть, а как полезное наставничество.