ТАБЛИЦА 1.1. Сравнение руководства и лидерства

К сожалению, путаница между понятиями «руководитель» и «лидер» имеет ряд печальных последствий. Во-первых, у руководителей возникает ложное представление о том, что успешным лидером можно стать, только получив официальную должность и власть. Рассмотрим такой пример. Стефан – высококвалифицированный инженер. В течение многих лет он был начальником центрального отдела обеспечения качества швейцарской компании – производителя строительных материалов. Несмотря на то что он был одним из лучших инженеров в своей области и разрабатывал отличные корпоративные методики, он не мог заставить руководителей производства на предприятиях в разных странах мира внедрять разработанные им меры по обеспечению качества. В течение многих лет он умолял генерального директора предоставить ему официальные полномочия, чтобы «привести кое-кого в чувство» и реализовать необходимые меры. После того как на одном из заводов в США возникла серьезная проблема с качеством, генеральный директор сдался и предоставил Стефану полномочия, о которых тот просил. Наконец Стефан стал лидером глобального масштаба, по крайней мере ему так казалось. Но вместо того чтобы слушать Стефана более внимательно, региональные начальники производства продолжали работать неэффективно и качество продукции по-прежнему страдало. Стефан был в недоумении. Постепенно он перешел от приказов к угрозам, наказанию и манипулированию, но при этом стандарты качества почти не изменились. Только пережив психологический кризис и неприятный разговор с разочарованным генеральным директором, Стефан понял, что официальные полномочия нужны были ему для того, чтобы насильно заставить людей подчиняться, а не увлечь за собой. Ему просто не пришло в голову, что руководящая должность дала ему власть, которой не нужно было пользоваться, так как это только раздражало людей. После получения руководящей должности он начал командовать. Осознав это, с чувством дискомфорта и уязвимости он перестал рассылать электронные письма с указаниями, сел в самолет и отправился выслушивать своих сотрудников. Стефан обнаружил, что одним нужна была помощь и поддержка, других необходимо было убедить, а третьим – бросить вызов. На все это понадобилось время. Как он сказал: «Это как с моей женой – сначала за ней нужно было некоторое время ухаживать, но и теперь наши отношения требуют от меня определенной работы». Но улучшения были колоссальными.

Познав на собственном горьком опыте, что лидерство подразумевает заинтересованность, а не принуждение, Стефан столкнулся с еще одним последствием путаницы между понятиями «руководитель» и «лидер». Это непонимание того, где в организации находятся лидеры. В Бразилии он обнаружил, что настоящие лидеры, отвечающие за улучшение качества, – это не руководители высшего звена, а специалисты-производственники на местах, которые пользуются большим уважением сотрудников. Стефан так зациклился на иерархии, заставляя директоров заводов использовать его методы обеспечения качества, что упустил из виду, что наиболее авторитетными специалистами, в чьей поддержке он нуждался, были руководители низшего звена или вообще специалисты, не являющиеся руководителями. Как только эти лидеры его приняли и организовали работу на местах для внедрения усовершенствованных методик, официальные руководители предприятий поспешно предложили ему свою запоздалую помощь. Используя полученный опыт, Стефан отправился искать настоящих лидеров на всех предприятиях независимо от их места в иерархии. И там, где лидера не было, он призывал энтузиастов независимо от занимаемой ими должности брать на себя роль лидеров в процессе обеспечения качества.