– есть ли возможность укоротить подол;

– сколько времени придется ждать;

– почему так дорого;

– а это точно платье?

Ответы на все эти вопросы есть у тех, кто конструирует платья и принимает активное участие в их производстве. Жаль, что времени на то, чтобы рассказать об этом менеджерам по продажам, у них нет, потому что конструкторы и производители заняты… созданием новых и штопаньем старых платьев.

Уходя от дуальности, где каждый участник непременно или хороший, или плохой, можно допустить, что Очень хороший начальник вовсе не злодей или враг, подосланный в ряды нашей (кажется, теперь не нашей, а вашей) команды. Наоборот, этот человек работает, живет в соответствии с принципами, правилами и выстроенными бизнес-процессами фирмы, в которой работает. В его списке приоритетов именно те, что транслируются и исполняются Сюзереном вместе с топ-менеджментом.

Качество персонала, личностные особенности, уровень сознания, эмпатии, профессионализм, система ценностей и мотивации есть средняя величина, напрямую зависящая от совокупности действий, мыслей, идей, ценностей, паттернов поведения СЕО и руководства. Чем выше личностный и профессиональный уровень топ-менеджмента, тем выше качество команды на каждом уровне иерархии. Если в компании на любом из ее уровней транслируемая менеджментом система не находит отклик у сотрудника (грейд и должность в данном случае не имеет значения) или вступает в противоречие с личностной системой, то, как правило, побеждает тот, чья численность и сила больше. Чаще всего в таком противостоянии выигрывает бизнес и Сюзерен.

Пренебрежительное отношение со стороны Очень хорошего начальника к потребностям менеджеров по продажам объясняется тем, что приоритетом для него являются интересы исключительно своего подразделения. Ничто не ново под луной. Как в свое время производство продукции существовало в отрыве от рынка, т. е. маркетинга и продаж, где руководитель производственного подразделения считал, что его основная задача – выпустить наибольшее число качественной продукции, а продажи этой самой продукции его никак не касаются, так и сейчас разработка и внедрение IT-проектов оторвана от рынка и существует в сферическом вакууме. Возможно, это происходит еще и потому, что закрывающие документы и большая часть оплаты за контракт поступают после завершения этапа внедрения проекта. Таким образом создается впечатление, что IT-компании зарабатывают исключительно благодаря работе Проектного офиса и разработчиков. Весь остальной персонал: продажи, бэк-офис, маркетинг – балласт, не производящий для бизнеса никакой ценности.

Ввиду того, что коммерческий отдел не смог сформировать в глазах топ-менеджмента и СЕО свою ценность, являясь при этом центральным звеном, влияющим на формирование выручки и непрерывность производства IT-продукта, он был лишен права голоса и возможности влиять на управленческие решения. Степень приоритетности задач от коммерческого отдела была понижена до уровня «когда-нибудь никогда». Такое искажение часто происходит в системах, создающих продукт, требующий применения гибкого и проектного подхода к управлению, длительного этапа внедрения или в фирмах, существующих на незрелых рынках.

Проектный подход наиболее эффективен при большей зоне неопределенности. Так, интеллектуальный продукт и его возможности могут быть раскрыты в каждом конкретном случае по-разному. От потребности потенциального заказчика зависит полнота и многофункциональность приобретаемого IT-продукта (программного обеспечения, услуги).

За успешное и эффективное внедрение IT-проекта отвечает команда Проектного офиса или IT-департамента. Причем подразумевается, что внедрение будет осуществляться как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя. Чем более мотивированы и заинтересованы команды заказчика и исполнителя, тем быстрее и качественнее будет достигнут результат.