Подытоживая, приведу краткое описание важнейших терминов.

Рисунок 9 – Фокус проектов по управлению знаниями

В качестве источников знаний можно рассматривать:

• поставщиков;

• внешнее окружение, в том числе обучающие институты;

• партнёров;

• клиентов;

• сотрудников.

Для создания самообучающихся организаций все типы знаний важны, поскольку они позволяют непрерывно улучшаться и адаптироваться.

Представленные ниже инструменты управления знаниями закрывают потребности большинства организаций мира, процентов на 90—95%, в некоторых случаях на 100%.

В ходе большого количества проектов, изучения различного опыта у меня сложилась следующая классификация инструментов по объекту приложения их воздействия. Безусловно, деление достаточно условное, если мы повышаем навыки и компетенции сотрудников, то мы вправе ожидать повышения операционной эффективности. В данном случае речь идёт не опосредованном, а о прямом воздействии.

Инструменты, выделенные жирным, рассмотрим подробно в данной книге, инструменты не выделенные жирным – по ним, как правило уже достаточно много материалов и информации, поэтому перегружать книгу нет смысла. Каждый инструменты, выделенный жирным мы рассмотрим отдельно.

1. Инструменты в сфере повышения продуктивности и эффективности сотрудников:

• Развивающие компетенции и навыки сотрудников, повышающие общий уровень знаний:

o Традиционное, дистанционное, самообучение;

o Наставничество, экспертная поддержка;

o Поиск и/или приобретение различной информации.

• Повышающие эффективность командной работы:

o Сообщества профессионалов (рабочие группы);

o ИТ-решения для командной работы (например, распределение и контроль задач).

• Позволяющие повысить продуктивность и качество аналитической работы, лучше и быстрее находить необходимые знания:

o База знаний;

o Wiki и информационное картирование;

o Профиль сотрудников;

o Exit interview;

o Сервис вопросов и ответов.

• Повышающие эффективность коммуникаций:

o Сообщества профессионалов (рабочие группы);

o Системы документооборота;

o Мессенджеры;

o Электронная почта.

2. Инструменты поддержки клиентов и поставщиков:

• Хранящие историю взаимодействие с клиентами:

o CRM-системы;

• Направленные на получение обратной связи:

o Поиск и работа с неструктурированной информацией (например, в социальных сетях);

o Работа в части сбора обратной связи (с помощью анкетирования, опросов, конкурсов, фокус-групп, сервисов вроде Zendesk).

3. Инструменты повышения эффективности проектной и операционной деятельности, качества продуктов/услуг, внутренних систем:

• Извлечённые уроки;

• Управление идеями;

• Анализ лучших практик;

• Адаптивный кейс-менеджмент;

• Exit interview.

Существует ещё следующее представление с точки зрения элементов интеллектуального капитала. Выделяют три области, где может быть сконцентрировано знание:

• человеческий капитал;

• организационный (иногда структурный) капитал;

• внешний капитал.

Человеческий капитал – все то, что касается людей: не только их интеллект, знания и опыт, но также и другие качества, такие как лояльность, мотивация и умение работать в команде. Человеческий капитал прирастает двумя способами:

• компания использует максимальный объем знаний своих сотрудников,

• максимальное число сотрудников владеет знаниями, способными принести пользу компании.

Для того чтобы человеческий капитал заработал, необходимо не только движение знаний, но и управление ими, и, следовательно, нужна соответствующая организация, структура. Самоценность структурного капитала, как и капитала вообще, определяется не его наличием, а эффективностью использования. Таким образом, можно утверждать, что структурный капитал является проявлением организационных способностей компании отвечать требованиям рынка, возможности их использования вновь и вновь для создания новых ценностей.