– на анализ качества выполненной работы силами волонтёров.

А ещё Руководитель проекта должен определить канал связи и выстраивать корректное информирование для волонтёров о:

– старте проекта

– сути проекта и его значимости;

– начала и завершении набора волонтёров

– скором привлечение к задаче

– старте этапа с привлечением волонтёров

– роли, которую сыграли в проекте волонтёры

Таким образом бесплатный по статье ФОТ ресурс в виде волонтёров начинает иметь определённое значение в других строках бюджета и календарного расписания проекта.

Следующая информация позволит правильно выбрать на следующем шаге провести классификацию и выбрать стратегию: волонтёры будут обладать минимальной властью, но положительно относится к нашему проекту.

Со временем, в процессе производства ИТ продукта некоторые из виртуальных стейкхолдеров перейдут к реальным представителям, а по некоторым так и останутся в документах и мыслях.

На втором шаге, происходит классификация полученного на первом шаге списка. Общепринятой практикой подготовки проектной документации является распределение всех стейкхолдеров в один из квадрантов Матрица власти и интересов, см. рис.2.1

рис. 2.1. Матрица «Власти и интересов» стейкхолдеров

И базовые стратегии работы со стейкхолдерами сводятся тоже к четырём стратегиям.

Давайте разберёмся с характеристиками и свойствам квадрантов и стратегий. Для простоты восприятия я свёл все в одну таблицу:

Хотел бы обратить внимание, что не со всеми выявленными стейкхолдерами предстоит работа, часть наименований так навсегда останется только буквами на схеме. В процессе проекта будет понятно, что их участие не требуется, с ними не будет контактов, ни в какие планы они не попадут. Это нормально, и лучше так, чем резко, словно из ниоткуда, перед командой проекта возникнет персона, чьи интересы важны, но никак небыли учтены и теперь предстоит море работы.

После завершения анализа заинтересованных сторон руководитель проекта и команда снова готовы обратить свое внимание на оценку таких характеристик, проекта как размер и риск.

Обязательная рекомендация – для ИТ проектов, связанных с работами в общественных пространствах, не сбрасывайте со счётов общественность. Если не учесть их мнение и заранее не побеспокоиться, то возможны наступления рисков разбора жалоб или остановки работ, иногда с привлечением прокураторы и других государственных органов, следящих за соблюдением целостности общественных пространств.

Как правило «Общественность» относится «к противникам» на матрице.

Каждый стейкхолдер в рамках проекта проходит 4 стадии:

В зависимости от типа стейкхолдера и стадии жизненного цикла, на которой он находится, интенсивность коммуникаций и цели взаимодействия сильно меняются, как и объём энергии, которую необходимо вкладывать руководителю проекта в поддержание требуемых отношений.

Основные триггеры прекращения отношений:

– увольнение или перевод стейкхолдера

– выполнение всех требований в ближайшей перспективе

– истечение срока трудового или хозяйственного договора

– завершения этапа работ, которые могут мешать или вызывать беспокойство группы стейкхолдеров

– получение и настройка комплекта оборудования

Как говорится в пословице «одна дверь закрывается, другие открываются», так и завершение одних отношений должны спровоцировать анализ положения вещей, на выявление новых стейкхолдеров.

Прекращение отношений не перманентно, и стейкхолдер может вернуться в проект через какой-то промежуток времени, уже в другой ипостаси. Например, в начале проекта стейкхолдер может находиться в роли поставщика серверной оборудования для развёртывания инфраструктуры для ИТ продукта. А ближе к концу, может быть вовлечён как конечный пользователь системы, потому что оказались востребованными услуги, которые предоставляет новый сервис.