Генеральный директор и по совместительству владелец компании поставил задачу сократить эту сумму в десять раз. Разумеется, лучше всего было бы решать эту проблему в стиле ТРИЗ (Теории Решения Изобретательских Задач), устранив не причины возникновения проблемы, а проблему как таковую. Сделать это можно было, например, предложив поставщикам поставлять 1—2—3 процента товара сверх основного заказа бесплатно. Взамен ритейлер мог бы взять на себя все расходы по замене товара потребителю, отправляя металлолом просто в мусорную корзину. Не нужно было бы тратить силы и время на пересылку туда-сюда отдельных единиц товара, что экономило бы массу сил и средств. К сожалению, по ряду причин в те времена это было невозможно. Отмечу, что для единичных и уникальных товаров, а также для маленьких партий это невозможно до сих пор.

В нашей организации в то время как раз внедрялась новая компьютерная учетная система. Ее-то и объявили виновницей всех бед, объяснив появление проблемы тем, что система неудобна, не позволяет быстро и точно оформлять документы на возврат и не соответствует потребностям пользователей.

В ту пору я руководил IT-подразделением, и мне поручили разобраться и решить эту проблему. На совещании, посвященном решению проблемы, присутствовали руководители основных задействованных подразделений: службы контроля качества (она оформляла и отслеживала все движения некондиционного товара), отдела логистики, коммерческой службы, финансового отдела и IT-подразделения.

Проблема была сформулирована как разрыв между желаемыми для генерального директора 200 тысячами долларов в год и имеющимися 2 миллионами долларов в «зависшем» между ритейлером и поставщиками товаре. Обратите внимание: проблема была сформулирована в строгом соответствии с теорией проблемно-ориентированного подхода – как разрыв между желаемым и действительным для вполне конкретного человека.

Дав присутствующим выговориться и записав все претензии, я попросил всех взять маркеры и мой любимый рабочий инструмент – клейкие этикетки, или стикеры, – и написать все возможные, с их точки зрения, причины этой проблемы, по одной причине на одной этикетке. Примерно через полчаса у нас было два здоровенных листа, плотно заклеенных желтыми бумажками. К чести присутствующих, они не стали валить все на других, а зафиксировали часть причин в зонах ответственности своих подразделений. В целом, поскольку там были представители всех подразделений, мы получили достаточно хорошо описанное поле возможных причин.

Далее я предложил всем подойти и переклеить этикетки так, чтобы сгруппировать их по смыслу. При этом дублирующиеся этикетки не удаляли, а наклеивали друг на друга в знак того, что эта причина признается значимой многими присутствующими. Мы получили несколько кластеров причин, а именно: связанных с IT-системой, логистикой, взаимоотношениями с поставщиками, с внутренними бизнес-процессами и управлением финансами. Среди них были, к примеру, нехватка транспорта, не прописанная в договорах ответственность поставщиков за задержку и многое другое. Всего получилось пять таких кластеров.

Предположив, что мы выявили бóльшую часть причин, которые вызывают проблему, я соединил кластеры стрелками, и перед нами возникла диаграмма Исикавы. Я предложил распределить проценты между кластерами, чтобы в сумме они дали 100 процентов. Каждый сделал это по-своему, однако после усреднения и обсуждения мы получили согласованный результат. Одну цифру я помню до сих пор: было признано, что проблемы IT-системы составляют 17 процентов. Я напишу еще прописью: «семнадцать процентов». А вовсе не сто, как считалось раньше.