.

Исходя из принципов планирования и внешних обязательств Организации, необходимо применять два уровня планирования:

1.⠀Первый уровень – стратегическое крупноблочное планирование проектов на основе Правил планирования проектов (см. раздел «Правила планирования проектов»).

2.⠀Второй уровень – тактическое планирование спринтов и определение коротких целей (см. раздел «Правила планирования спринта»).

Такая разбивка связана с принципом «необходимости и достаточности», неопределённостью содержания проекта и непредсказуемостью поведения людей.

Уровень планирования проектов обеспечивает планирование очерёдности выполнения работ Организацией, задаёт понятные фокусирующие цели и обеспечивает контроль исполнения обязательств. Уровень тактического планирования спринтов обеспечивает короткие и понятные цели для сотрудников, реализующих проект, и учитывает высокую неопределённость способа реализации.

Рисунок 4: Два уровня планирования

Планирование как процесс не должно ограничиваться сессиями в формате «сделал и забыл». Это процесс, требующий столько же усилий, как и проектирование Продукта. Планирование и выбор приоритетов будущих работ должно происходить в то время, пока текущие работы ещё не завершены. Планированием можно заниматься, только выйдя из «создающего потока», Потока Реализации, в Поток Управления.

Правила:

1.⠀Планирование будущих проектов и развития Продуктов выполняется регулярно.

2.⠀Сессии планирования «вшиты» в рабочий процесс.

3.⠀В планировании может принять участие любой сотрудник, если видит в нем свою пользу.

4.⠀Совещания по планированию собираются регулярно для синхронизации всех планов и видения решений.

Когда вы строите расписание проектов, то программируете принятие решений в Организации на длительный период. Имея календарное расписание проекта и очерёдность выполнения задач, не требуется тратить усилия на выбор самой важной и приоритетной задачи каждый раз, когда это необходимо. Это экономит усилия на принятие решений. Расписание проекта – это правило, определяющее приоритет задач, которого следует придерживаться. Если что-то изменилось во внешней или внутренней среде, то следует выполнять перепланирование для учёта всех заинтересованных сторон и обязательств Организации. Продолжение работы по старому плану опасно для Организации.

При планировании выполнения проектов следует учитывать несколько факторов:

1.⠀Длительность проекта.

2.⠀Прямая прибыль от реализованного проекта.

3.⠀Косвенная прибыль от реализованного проекта или сумма изменения дохода компании за 12 месяцев при внедрении продукта, созданного в рамках проекта. Экономия ресурсов на выполнении работы – тоже прибыль Организации.

4.⠀Прямая и косвенная стоимость задержки поставки результата в обещанный срок.

5.⠀Возможность получения прибыли от разрабатываемого Продукта до завершения всего проекта по его созданию.

Исходя из этих факторов, необходимо выбрать стратегию реализации всего портфеля проектов.

Варианты стратегий:

1.⠀Все ресурсы организации фокусируются на одном прибыльном проекте для сокращения времени его исполнения.

2.⠀Проекты каскадируются (выравниваются) по ресурсу-ограничению.

Фокус на одном проекте обеспечивает высокий уровень взаимодействия всех его участников и взаимопомощь. Даже когда сотрудник не занят никакой работой, он может помогать другим её выполнять. За счёт этого сокращается время выполнения проекта.

Минусы такого подхода в том, что создаётся иллюзия «простоя ресурсов», особенно когда некоторые ресурсы нужны только в начале проекта, а потом не требуются. Но это тоже иллюзия. Например: