В любом случае цели и стратегии компании очень важно донести до каждого сотрудника, чтобы не было иллюзий и ненужных разочарований, обманутых ожиданий и разбазаривания ресурсов.

Итак, первый уровень управленческой пирамиды начинается с размышлений о реалистичности целей, сбора информации о рынке, анализа этой информации и принятия решения. Финал данного процесса – ответ на вопрос, чего мы хотим. Этот ответ должен содержать три важных пункта:

✓ информацию о рынке. Эта область на данный момент хорошо изучена, есть огромное количество инструментов, которые можно использовать. В книге я не планирую уделять этому много времени, есть множество авторитетных авторов и источников в данной области. Рекомендую посмотреть книги классика маркетинга Филиппа Котлера (например, «Основы маркетинга») или любую другую книгу, где в названии есть слова «маркетинговые исследования»;

✓ анализ и оценку полученной информации. Здесь будет честным упомянуть, что процесс анализа уже содержит большой объем субъективизма. Да и сам анализ может быть настолько обширен, что способен будет запутать принимающего решение в ворохе цифр, методик оценки и точек зрения;

✓ принятие самого решения. Здесь большое значение будут иметь психологическая составляющая: правила ведения дискуссии, внутренние мотиваторы принимающих решение, отношение к риску, ожидания от жизни и работы.

Но сферы принятия решения я касаться не буду. Исходим из того, что высшее руководство компании нашло решение, и мы, как сотрудники компании, получили его в виде некой необсуждаемой данности.

Хочу отметить только одно: в процессе принятия решения важно, чтобы не было разрыва между реальностью и целями компании (подробнее о понятии разрывов см. во введении).

Хочу познакомить вас с замечательным инструментом, который позволяет оценить вклад каждого подразделения/функции/актива компании в общий (конечный) продукт. Суть инструмента – представить довольного клиента и попробовать оценить вклад каждого подразделения в его улыбку. Автор модели – Майкл Портер. В 1985 году вышла его книга «Конкурентное преимущество» (Competitive Advantage), в которой было представлено понятие цепочки создания ценности. Цепочка создания ценности – главный процесс организации. Она описывает все виды деятельности, осуществляемые организацией для производства продукта.

Идея Портера была очень занятная для его времени. Он говорил, что стоит рассматривать этапы производства товара/услуги с точки зрения того, во сколько нам обходится каждый этап. Причем этапы он предлагал рассматривать в довольно узком смысле: сколько стоит конкретный шаг. Эта этапность помогает понять, во что нам обходится каждый шаг и стоит ли он таких затрат. Так создается конечная стоимость продукта.

И теперь остается совсем немного до размышлений о том, какой вклад вносят эти этапы в создание ценности для клиента. Что из всего этого он ценит и за какие из наших усилий готов платить? А за какие не готов, потому что оценить не может или не хочет.

Следующий момент в ваших размышлениях – понять, какой отдел/функция/актив создает в вашей компании максимальную ценность для клиента.

Конечно, можно сказать, что все этапы важны, все вносят свой вклад, без одних не будет других… Но, еще раз, за что именно платит клиент?

И здесь лучше не интегрировать ответ: «И маркетинг, и продажи, и логистика, и финансы», а дифференцировать его. Что такое вклад? Кто, собственно, создает этот объем продаж? Что заставляет потребителя/клиента поменять деньги на вашу продукцию? В этой цепочке может быть много разных подразделений. Я дополнил оригинальную модель Портера, на полноту не претендую. В каждом конкретном случае нужно смотреть максимально объективно. В качестве точки отсчета подойдет вот такой список: