А теперь, забегая немного вперед (об этом будет отдельная глава), добавим в наши расчеты два важных критерия: цикл продаж и конверсию. Цикл продаж – это время от первого контакта с клиентом до поступления денег в кассу. В нашем примере он составляет шесть месяцев. Это означает, что первый клиент появится в июле и сможет принести только 50 000 руб. (мы помним, что каждый новый клиент приносит 100 000 руб. в год). Нам нужен 1 млн прироста. Соответственно, к июлю с нами должны начать работать: 1 млн прироста / 50 000 руб. с одного клиента = 20 клиентов.
Второй вводимый нами критерий – конверсия. Это соотношение переговоров и фактических продаж. В нашем примере оно равно 40 %. Это значит, что из десяти инициированных переговоров успешно заканчиваются только четыре. Грубо посчитав соотношения, получаем:
1 млн = N клиентов × 40 % × 50 000 руб.
N клиентов = 1 млн / (0,4 × 50 000).
N = 50 клиентов.
Таким образом, чтобы получить 1 млн прироста с нашей текущей конверсией, средним чеком и циклом продаж, нам необходимо начать переговоры 1 января с 50 клиентами. Это много больше доступного объема рынка (35 клиентов).
Данный пример разрыва между целями и состоянием клиентской базы демонстрирует нереальность ожиданий. Ниже перечислены возможные причины этого разрыва:
✓ неправильный учет конверсии;
✓ доступность рынка (конкуренты тоже работают);
✓ оценка среднего чека;
✓ оценка цикла продаж;
✓ физические возможности сотрудников;
✓ время, необходимое на переговоры с новыми клиентами и обслуживание уже имеющихся партнеров.
Разрыв не фатальный. Как видите, серьезность последствий уменьшается по мере продвижения по пирамиде вниз. Но он приводит к нереалистичным ожиданиям, невыполненным бюджетам и демотивации сотрудников.
Разрыв шестого уровня. При реализации плана определяется неверная ситуация продаж и используются неверные техники продаж.
Ситуация продаж – это ситуация взаимодействия «покупатель – продавец» с учетом окружающих факторов этого взаимодействия: силы позиций сторон, новизны предложения, уровня доверия к продавцу, уровня ожиданий от поставщика и т. д. Разрыв заключается в неверной оценке ситуации продаж при реализации плана по продажам. Он возникает, когда компания не понимает или не учитывает, в каких ситуациях продаж находятся ее сотрудники и к каким ситуациям их стоит готовить.
ПРИМЕР 1
Компания ставит сотрудникам задачу увеличить объем продаж за счет привлечения новых клиентов и стимулирует их рекрутировать новых потребителей. Тем самым компания «толкает» сотрудников в определенную ситуацию продаж, назовем ее ассертивной. Для работы в этой ситуации нужна специальная фактическая и эмоциональная подготовка, понимание, что конверсия этих ситуаций очень низкая и нужно одновременно вести N переговоров, чтобы получить М сделок, понимание, какова длительность цикла продаж в этом случае.
Если компания не учитывает данные параметры, возникает разрыв: неверная оценка ситуации продаж и неоправданные ожидания от размера конверсии и усилий сотрудников.
ПРИМЕР 2
Компания считает, что может повысить продажи за счет увеличения среднего чека. А средний чек планирует увеличить за счет предложения дополнительной услуги к уже продающимся продуктам/товарам. Ожидается, что «допродать» услугу (сервис, например) будет просто и не потребует проведения полного цикла переговоров.
При этом услуга не очень хорошо «связывается» с продуктом, цикл продаж этой услуги заметно более длительный, конкурентная среда сильно отличается от среды продажи самого продукта, да и подготовка сотрудников не соответствует ситуации продаж.