Данная структура стратегического видения – не догма. И совершенно необязательно отвечать на все вопросы подробно и детально. Если ответы на тот или иной вопрос возникают, запишите. Если нет, пропустите. Или опишите в общих чертах. Сначала индивидуально, т.е. проведите «мозговую осаду». А потом обсудите их в составе управленческой команды. Проведите коллективный «мозговой штурм». Дополните видение каждого участника новыми идеями. Опишите желаемое будущее своей организации, не исходя из того, что вам хотелось бы, а так, как будто все это у вас уже есть. Представьте, что будущее уже стало настоящим. Видение всегда пишется в настоящем времени.

В раздел «Стратегические вызовы» мы включаем наиболее важные и амбициозные цели компании на много лет вперед. Эти цели должны вдохновлять и захватывать дух, но они должны быть достижимы. Например:

– Стать компанией с годовым оборотом 30 млрд. руб.

– Войти в тройку лидеров рынка.

– Стать глобальной компанией.

– Увеличить долю рынка на 20% и др.

Некоторые из этих целей вы можете «оцифровать». Чаще всего, это финансовые или рыночные цели (по выручке, прибыли, стоимости бизнеса, доле рынка, лояльности клиентов и др.). Однако, обычно стратегические вызовы формулируются качественно, на словах, создавая образ желаемого будущего организации.

В раздел «Масштаб бизнеса» мы включаем ответы на вопросы о будущем рыночном положении компании. Например: кто наши целевые клиенты? Какие проблемы клиентов мы решаем? Какие потребности удовлетворяем? Чем мы занимаемся? Какие продукты производим и продаем? Какие услуги оказываем? Какова география нашего бизнеса? В каких городах, регионах, странах мы работаем? Как мы взаимодействуем с нашими клиентами? Как их привлекаем и удерживаем? Кто наши конкуренты? Какую долю рынка мы занимаем? Каковы наши отличия и конкурентные преимущества?  С кем и как мы взаимодействуем на рынке? Кто является нашими партнерами и поставщиками? Как мы продвигаем и продаем нашу продукцию и услуги? Какие каналы сбыта используем? И другие.

В разделе «Конкурентный облик» мы описываем видение организации «изнутри», ее строение, процессы, ресурсы, технологии, отвечая, например, на следующие вопросы: как выглядит организационная структура нашей компании? Какие основные подразделения она включает? Какие ключевые процессы лежат в основе деятельности нашей организации? Как они устроены и взаимосвязаны? Как устроена система управления организацией? Какие технологии управления мы используем? Что собой представляет наша корпоративная культура? На каких ценностях она основана? На какой технологической платформе мы работаем? Какие технологии применяем? Какая инфраструктура у нашей организации? Какими материальными ресурсами мы обладаем? Каковы наши ключевые нематериальные ресурсы? Какие люди у нас работают? Какими знаниями, качествами и компетенциями они обладают?

В разделе «Стратегические изменения» могут быть описаны ключевые направления изменений и преобразований, необходимые, по нашему мнению, для реализации видения и трансформации компании. Например, "От широкого охвата рынка – к прибыльным и крупным клиентам", "От ручного управления – к регулярному менеджменту", "От авторитарного стиля руководства – к управленческой команде", "От функциональной разобщенности – к эффективному взаимодействию и целевому управлению бизнесом", "От паранойи и конкуренции – к доверию и сотрудничеству", "От бюрократической структуры – к сетевой организации", "От стимулирования и принуждения – к созданию мотивирующей среды", "От стандартных услуг – к индивидуальному обслуживанию клиентов" и другие.