В реальной жизни может получаться, что на одну и ту же цель могут одновременно работать несколько руководителей (и это может быть закреплено и соответствующими показателями); какие-то цели не передаются на более низкий уровень, а должны остаться лишь ответственностью данного руководителя; цели, запланированные сверху и признаваемые в качестве реальных наверху, являются, по мнению подчиненных, которым предписывается ответственность за их реализацию, труднодостижимыми. Система также должна, по возможности, добиться универсального понимания всей управленческой командой банка его целей, задач и возможностей. Однако руководитель, формулируя систему целей и показателей своим подчиненным, должен уметь убедить подчиненного в обоснованности этих целей, указать пути их достижения и, конечно, предоставить необходимые для достижения целей ресурсы.

В итоге разработка системы оцениваемых параметров результатов труда будет включать в себя следующие этапы:

Первый этап. Устанавливается перечень основных обязанностей работника, основанных на бизнес-планах, включающий: 1) регулярно осуществляемые им функции; 2) целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, полугодие, год).

В данном случае необходимо пересмотреть и уточнить должностные инструкции, особенное внимание следует обратить на индивидуальные цели – они должны быть логически связаны с корпоративными планами.

Второй этап. Устанавливается сфера ответственности руководителя, т. е. каждая задача, из числа вводимых в целевые показатели, конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем) и имеет конкретный срок исполнения.

Конец ознакомительного фрагмента.