Общий план по продажам утверждает коммерческий директор вместе с директором по рознице, а категорийные менеджеры и директора магазинов – каждый по своему направлению.

Критично, когда директор магазина ВЫШЕ категорийщика по статусу; тогда директор может обвинять его в том, что «опять не то привез, не по тем ценам».

Директор магазина следит за ежедневной оперативной работой магазина. Формирование ассортимента и цен – не его функция. Для этого категориный менеджер и назначается ответственным. Директор магазина может потребовать изменения плана («Снизьте план по обуви, а то совсем уж ваши войлочные тапки плохо продаются…»). Категорийный менеджер может принять решение понизить план. А может – нет. Но если он не пересмотрит план по этой категории, то в тот день, когда директор магазина план (по тапкам) провалит, настанет момент истины. Директор магазина не брал на себя повышенные обязательства и не должен в данном случае нести ответственность. В том, что тапки не продаются, будет виноват категорийный менеджер. Что он сделал для продажи этого товара? Понизил цену? Устроил распродажу? Прислал новые POS-материалы? Изменил выкладку? Зачем были куплены эти тапки в таком количестве?

Но если директор план по тапкам принял и все же не справился, то ответят и категорийный менеджер (это его категория), и директор.

Почему такой подход эффективен в целом для компании? Потому что категорйный менеджер является поставщиком товаров для магазинов сети, а они являются его каналами сбыта. И тот и другой заинтересованы в выполнении плана продаж; один – за счет того, что магазин будет продавать его категорию, другой – за счет того, что он на категории сделает план продаж.

Опять же магазинов в компании может быть неограниченное количество (например, известная сеть по продаже бытовой техники и электроники имеет в своем активе более 1000 магазинов), и эти магазины могут закрываться и открываться. А развитие ассортимента, которым как раз и управляют категорийные менеджеры, не идет в таком темпе (в этой сети около 30 категорийщиков, и они наделены большими полномочиями).

Сложность в том, что при такой системе нужна жесткая система централизации управления и контроля со стороны высшего руководства компании, чтобы не допустить злоупотреблений и сговора между сотрудниками (может возникнуть соблазн создания альянса между категорийным менеджером и директором магазина по принципу: «Ты купи, я продам, а прибыль пополам»).

Как на практике выглядит процесс согласования, иллюстрирует пример из опыта работы одного категорийного менеджера. Мы специально приводим его максимально близким к оригиналу. В конце концов, из этого и складывается рабочий процесс.

Рассказывает категорийный менеджер одной торговой компании:

«Будучи категорийным менеджером, звоню директору магазина в Ростове с целью согласования плана на ближайший месяц.

КМ: Ну что, в июле плитки моей на 100 тысяч продашь?

Д: Нет, не продам. У меня тут от твоей плитки все стонут. В лучшем случае продам на 80 тысяч.

КМ (после раздумий): Хорошо, я тебе розничную цену снижу на 2 %. Но ты продай на 90 тысяч, потому как у меня с поставщиком договор.

Д: Мне твой поставщик неинтересен. Если бы он каталоги прислал или стенд красивый…

КМ: Да он обещал! В августе стенд будет.

Д: А до августа что я делать буду?

КМ: Надо, очень надо. Напрягись пожалуйста.

Д (после паузы, проверив свои данные): Ладно, попробую. Восемьдесят пять тысяч.

КМ: Давай 87 тысяч. И я твоего лучшего продавца премирую.

(Думаю про себя: у меня ведь бюджет есть на продвижение этой плитки, мне директор по маркетингу каждый месяц выделяет денег. Еще денег с поставщика за продвижение возьму…)