Степень важности стратегического планирования, конечно, зависит от размера бизнеса. Пожалуй, не стоит требовать четкой формализованной стратегии от владельца скромного магазинчика «у дома». Но даже ему нужна бизнес-идея: понимание, чего и каким образом он хочет достичь в принципе. И за счет чего сможет обойти конкурентов. Если мы поднимаемся на уровень выше (скажем, до небольшого производственного бизнеса), то здесь уже должна быть четкая бизнес-цель: компании необходимо понимать, какой она видит себя через три-пять лет. Бизнес-цель – далеко не полноценная бизнес-стратегия, но реальная точка опоры в нестабильном мире.

Далее идет «средний уровень» – компании, занимающие весомую долю на региональных рынках или строящие серьезные планы развития. Здесь мы вправе ожидать уже не просто видение, а бизнес-план, с помощью которого оцениваются варианты достижения долгосрочных целей. На этом уровне бизнесу надо проводить формализованную оценку своих сильных и слабых сторон, анализировать возможности и риски (SWOT-анализ), прогнозировать целевые рынки. Причем, если раньше я бы сказал, что в России не имеет смысла заглядывать дальше, чем на три года вперед, то сейчас считаю необходимым формулировать стратегию на пять-семь лет. Тогда годовые планы (и фактические результаты каждого года соответственно) логично встраиваются в реализацию общей стратегической цели.

И, наконец, самый высокий уровень – компании – лидеры национального или даже мирового масштаба. Таким гигантам без стратегического планирования с полным «набором инструментов» просто нельзя – ведь временной горизонт их стратегического видения вполне может составлять 10 и даже 20 лет. И это правильно: такие гиганты не просто подстраиваются под меняющуюся внешнюю среду, а активно ее формируют.

Никита Савьяк, заместитель генерального директора по экономике ОАО «КУЗОЦМ»[5]

Кейс № 3 (16) 2008 «План в японском стиле»

«Самое важное – думать о будущем. Каким бы оно ни было фантастическим, о нем надо думать. В режиме «мы хотим прийти в это состояние и давайте подумаем, какими мы должны стать». Данная нить размышлений помогает определить узкие места, на выявление которых у компании могут уходить годы, и предотвратить ситуации, когда вчера надо было начать что-то, без чего завтра будет невозможно существовать. Это очень важный момент. Его нельзя назвать стратегическим планированием – слово несколько затасканное. Просто надо взять за правило думать об этом раз в квартал. Во-первых, управленческий процесс выявляет неспособность некоторых быстрорастущих компаний мыслить в ракурсе «куда мы вообще хотим прийти». А если не знаешь, куда идти, точно придешь не туда. Во-вторых, показывает неспособность конструировать реальность. Это явление носит, скорее, технический характер: выстроить последовательность, что нам нужно для достижения цели. Если первая сложность зависит от предпринимателя, который не смог вырасти из действительности времен создания бизнеса, то вторая – от наличия или отсутствия навыков и опыта. Предприниматель не знает, что произойдет с бизнесом в период роста. У него еще нет соответствующего опыта. Важно признаться себе в этом, искать такой опыт, менять управленческую команду. Например, обновлять кадры. Потому что в определенный момент, когда фирме, скажем, понадобятся крупные деньги для развития, старые сотрудники пойдут за кредитом в Сбербанк, хотя, возможно, пора собирать консорциум и добывать средства другими методами. Важно научиться планировать статические картинки – как достичь цели (и инвестиционную составляющую, и процессную), и рассматривать бизнес с точки зрения достаточности персонала. Если делать это честно и аккуратно, станут понятны вещи, которые организация не знает. В частности, на что обращать внимание, если занимаешься поддержкой принятия решения».