– Смотри, этот заказ на сентябрь. Он придёт через десять дней. Мне должно хватить до прихода следующего, плюс одна неделя. Вот следующий стоит, тут дата его прихода. Я умножаю и получаю от сегодня на восемь недель. Ведь тот только через три недели заказывать, а придёт он ещё плюс десять дней. Дальше вниз по каждому товару примерно те же расчеты, понятно?

– Ээ, ну так…

–У тебя на очереди бренд В, так? В нем примерно шестьдесят позиций. Такую колонку тебе нужно подать завтра на согласование руководству. Оксана на сегодня и пишет, мол, надо сделать заказ.

– Инна, а если я не то закажу? Ну или то, но в другом количестве?

– Хороший вопрос для новенькой. Я тебе честно скажу – будет кошмар для всех. Если немного меньше, тебя просто оштрафуют. Это ладно, мы все через такое проходили. Если сильно меньше, и товара не хватит под крупную акцию, то будут штрафы от сетей. Такое только один раз на моей памяти было, даже вспоминать страшно. Про акцию Оксана бы пометила. Что тут у нас, дай полистаю, нет, ничего не написано, значит, нет маркетинговых мероприятий, эту тему проехали.

– Про акции я запомню, спасибо.

– Еще страшнее, когда наоборот. Если какого-нибудь масла или сыра будет сильно больше, чем продажники смогут реализовать. Это добро стухнет на нашем складе, тогда будут страдать все. Даже рассказывать сейчас не буду. Менеджеры и так нас ненавидят, думают, что мы специально заказы раздуваем. У нас же план товарооборота, нам приходиться по договору с поставщиком добирать сверх возможностей.

– Инна, мне чего делать-то? Как быть с заказом.

– Чего делать – заказывать!

– Как?

– Я кому тут сижу и распинаюсь про товарооборот. Садись и ты, раскрывай все столбцы. Смотри, спрашивай, если совсем никак.

В восемь вечера я примерно поняла, как составлена таблица бренда В. Некоторые столбцы остались загадкой, но по формулам можно было хоть что-то разобрать. В итоге у меня родился проект заказа по каждой позиции.

Итоговые значения почти везде отличались от плана. В некоторых ячейках разница была связана с количеством штук в коробке или коробок на паллетах. Кое-где, возможно, пытались дотянуть до согласованного с поставщиком годового плана. Остальные различия я не поняла. Составив что-то в таком же духе, я подошла к Инне за советом, что делать дальше.

– Сейчас восемь двадцать, – сказала она, взглянув на экран. – Иди к Косте, он должен помочь.

– Так он домой ушел.

– Костя? Он раньше десяти никогда не уходит, точняк. Тебя с Костей познакомили?

– Нет.

– Зря, это один из руководителей отдела продаж. Отличный парень, должен помочь. Всего руководителей продаж в компании трое. С остальными говорить бесполезно, да и продают они мало, а наш Константин, ну, он голова, он поможет. На первом этаже проходишь бухгалтерию и операторов, знаешь где они? Дальше направо в стеклянный отсек иди. Короче, разберёшься – там вечером тихо, не заблудишься.

…

Я пошла к Косте.

Коридор был длинный и тёмный. Бухгалтерия давно сидит по домам и пьёт чай с печенюшками. Я подумала об ужине и прислушалась к своему голодному животу, он молчал. Прошла отсек операторов, в такой час никого не было. За их столами располагался большой зал, в котором я ещё не была. Мерцал неяркий свет, приглашая заглянуть, туда и отправилась.

Стеклянный отсек сразу увидела, там действительно горел свет и находились двое. В день собеседования именно они стояли у входа в офис. Симпатичный круглолицый и его сосед Блондин со знакомой причёской-гребнем. Блондин собирал вещи, тщательно раскладывал папки по коробкам, как в иностранных фильмах делают при увольнении. Как будто не собирался больше возвращаться сюда.