):

Рис. 1.2. Отличия между проектами и программами

И эти отличия обуславливают особенности управления проектами и программами. Для примера, возьмем программу организационных преобразований, в которой в рамках одного проекта получена экономия (допустим за счет уплощения организации и сокращения числа линейных менеджеров с одномоментным повышением ответственности исполнителей), а в рамках второго проекта нехватка ресурсов для полноценного функционирования нового оргэлемента. Каждый из менеджеров проектов будет мыслить только рамками своего проекта. Но менеджер программы, несомненно, примет решение, которое будет наилучшим для программы в целом: и возможно, часть сэкономленных ресурсов в первом проекте перебросит на второй, чтобы получить общие выгоды от программы.

В общем, как есть отличия между проектами и программами, так и есть отличия между управлением проектами и программами. Однозначно согласен только с тем, что для управления программами необходимо понимать управление частными проектами, чтобы адекватно взаимодействовать с менеджерами этих самых проектов.

И когда Вам будут говорить: «Нет разницы между управление одним и управлением несколькими связанными проектами» – вспоминайте Канта с его мыслью о том, что количество перерастает в качество. Пустыня и песочница тоже отличаются только объемами песка. Равно как отличаются только объемами H2O стакан воды и океан. Но с увеличением количества (песка или воды) приобретают совершенно иных качеств.

На этой ноте в завершение главы я сделаю акцент, что данная книга только об управлении проектами. Разбор особенностей управления программами в нее не входит, хотя по программам в ней немного пройдемся при рассмотрении конкретного примера.

Концепция жизненного цикла (продукта, услуги, фирмы, сотрудника, оборудования и рассматриваемого нами в книге проекта) – очень в принципе полезная штука в менеджменте, да и в любой дисциплине. Жизненный цикл подразумевает прохождение последовательных стадий или фаз.

Если брать аналогию из биологии, то это цикл от яйца до гусеницы и бабочки.

В проектном управлении жизненный цикл проекта – это набор фаз от инициации до завершения проекта. Т.е., это фазы, которые связывают начало проекта с его завершением.

В классике проектного менеджмента Вы увидите что-то такое (рис.1.3):

Рис.1.3. Классический жизненный цикл проекта

На самом деле это деление на практике условное – каждая организация может детализировать или укрупнять стадии на свое усмотрение. И для одного проекта их можно сделать 4, для другого понадобится четко выделить 6 или более.

Например, вот так классический 4-фазный жизненный цикл может стать 6-фазным или более (рис.1.4):

Рис.1.4. Преобразование 4-фазного жизненного цикла в 6-фазный

Вокруг стадий жизненного цикла очень удобно привязывать результаты (или работы, или документы или другие моменты) которые должны быть сделаны в проекте. Результаты Вы показываете заказчику, документы держите для себя, работы предоставляете в разные службы (закупки, исполнители) и т. д. Пример «привязки» документов к фазам на рис.1.5.

Рис.1.5. «Привязка» проектных документов к фазам

Если говорить о проектах преобразований, то настоятельно рекомендую запомнить две крупные их фазы:

1. Дизайна/проектирования

2. Внедрения.

При чем первая фаза более важна – именно она высоковариантивная и определяет максимальное качество проекта. Мы об этом в книге поговорим отдельно чуть позже.

Теперь, раз уж затронул вариативность, перейду к более сложной для новичков классификации жизненных циклов проектов (если не все уловите – не беда, я далее еще немного расскажу об этом в методологиях, а также разберу на практическом проекте).