Ведь именно менеджер проекта использует разные подходы и инструменты, понимая, что надо сделать для эффективного достижения целей проекта. Согласитесь, мало кому нужно просто сделать (оформить) проект в соответствие с инструкциями и процедурами. Хотя не будем лукавить: на практике, особенно в крупных компаниях-монополистах, в части проектного менеджмента часто происходит подмена понятий результата и формалистики.

На этом о «проектных сертификациях» в рамках книги все.

В отличие от операционной деятельности, которая носит постоянный характер, проекты представляют собой некие временные предприятия.

Проект – это временное (т.е., имеющее начало и осязаемое окончание) предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.

Классически проект для объяснения представляют в виде «проектного треугольника», но для понимания полноты проекта (в т.ч. с учетом особенностей проектов преобразований) я использую представление в виде квадрата. Уникальный результат в ограничении ресурсами (люди и материалы), временем, качеством и бюджетами (рис.1.1).

Рис. 1.1. Традиционное и расширенное представление проекта

В классическом проектном менеджменте бюджеты могут покрыть все проблемы с ресурсами. Т.е., как говорят: «Если проблему можно решить за деньги, то это не проблема, а расходы». Вы можете купить производительный труд (например программистов для программы), можете купить дороже или дешевле любые материалы (например кирпич для постройки зданий).

Почему целесообразно выделять ресурсы отдельно? Есть ряд проектов: от опытно-исследовательских в прикладных инженерно-естественных науках до системообразующих в социально-экономических системах – и, в частности, к ним относятся трансформационные проекты / проекты преобразований. И вот тут появляется необходимость доступа к уникальным знаниям, компетенциям (часто даже на стыке дисциплин) и ресурсам, которые так просто не достать.

Вот в таких ограничениях в результате проекта и получается тот самый уникальный продукт, услуга, бизнес-функция, прототип, новые знания, компания… Так, каждый стартап по своей сути является проектом.

А управление проектом – это комплекс мер и методов, направленных на то, чтобы получить ожидаемый проектом результат.

Набор проектов, связанных между собой общим замыслом и нацеленных на единую большую цель, называют программой. Программа всегда состоит из нескольких проектов.

И есть большая разница, когда предприятие запускает отдельный трансформационный проект или целую программу преобразования/ трансформации.

Хочу развенчать один миф: многие менеджеры думают, что управление программами это почти то же, что управление несколькими проектами. И многие преподаватели, инструкторы и тренера поддерживают эту веру.

Но это не так. Вспомните фразу Канта о том, что количество перерастает в качество. Пустыня Сахара и детская песочница отличаются только объемами песка. Равно как стакан воды и океан объемами воды. Но по мере увеличения количества они приобретают совершенно иных качеств.

Тем не менее, в защиту схожести все говорят, что и там и там требуется держать фокус на взаимозависимости и оптимальности/ эффективности. Да, в управлении программами много внимания потребуют взаимозависимости проектов и поиск оптимального подхода к управлению ими – но это отнюдь не то же самое что взаимозависимости между работами и эффективность отдельных работ в рамках конкретного проекта.

Отличия между проектами и программами есть на лицо даже поверху (рис.1.2