· Снижается эффективность.

Речь идёт не только об эффективности работы оборудования, но и эффективности использования других ресурсов, в частности персонала. Предприятие в любом случае платит заработанную плату работнику, даже когда он ожидает починки его станка. То же самое происходит и с отоплением, освещением и прочими ресурсами, которые тратятся в то время, когда продукт не изменяется, а просто ожидает. Так как времени на выполнение целей становится меньше, приходится работать быстрее и интенсивнее, т.е. торопиться.

· Влияние на количество и качество.

В результате того, что приходится торопиться, что работников заставляют работать более интенсивно и приходится требовать с них выполнение плана, незамедлительно оказывается негативное влияние на качество. Качество выполняемых работ снижается, как следствие снижается качество продукции. Количество годной продукции из-за этого не увеличивается, а наоборот – уменьшается. Таким образом, производится ещё меньше продукта.

· Увеличение отказов и доработки.

Из-за постоянной нехватки времени, более интенсивной работы, а также увеличения количества бракованной продукции, непременно увеличивается количество отказов оборудования, количество остановок процесса производства, а также увеличивается объём дополнительной работы, связанный с доработкой бракованной продукции. Всё это требует привлечение дополнительного времени и рабочих ресурсов, что порождает следующий факт.

· Необходимы большие производственные мощности.

Первая мысль, которая традиционно приходит в голову – закупить больше оборудования, организовать работу сверхурочно или в выходные дни и т. п. Времени, которого раньше хватало на выполнение плана теперь недостаточно, нужно больше станков и операторов, чтобы выполнить поставленные задачи. Закупать новое оборудование дорого и требует определённого времени, откуда же взять дополнительное время на производство?

· Сокращается время на обслуживание оборудования.

Это самое простое и распространённое решение, которое может прийти в голову. Так обычно и поступают. Нет времени делать ремонт и обслуживать оборудование, когда план горит! В результате, в конце всей приведённой причинно-следственной цепочки, сокращается время на плановый ремонт и обслуживание оборудования. Для оператора это означает, что он перестаёт уделять 10—20 минут времени в смену на уборку оборудования, т.к. он тратит их на производство как можно большего объёма продукции. Для ремонтного персонала это означает, что вместо N часов на плановый ремонт и обслуживание оборудования, ему выделяется N/2 часов. Как вы думаете, что происходит в результате?

· Эксплуатация проводится ещё более небрежно.

И причинно-следственная цепочка прокручивается заново.

Как вы видите, образуется порочный круг, состоящий из приведённых взаимосвязей, который как раз отражает влияние эксплуатации на производительность. Понять этот порочный круг достаточно просто, он более чем логичен и подтверждён на практике. Парадокс заключается в том, что, не смотря на свою простоту, такая ситуация встречается на подавляющем большинстве Российских компаний. По моей личной статистике, это примерно 60—80% организаций, с которыми я работал, на которых нам приходилось разрывать этот порочный круг.

Причина наличия такого порочного круга, по моему мнению, заключается в том, что производственный и ремонтный персонал смотрят на эту ситуацию с разных сторон. Они по-разному относятся к эксплуатации и производительности оборудования. Как известно, каждый работник концентрируется на том деле, которое он выполняет ежедневно. Оператор фокусирует внимание на максимальное производство продукта, ремонтник фокусирует внимание на устранение рисков поломки оборудования. Аналогично и руководители, которые принимают решения, фокусируют внимание на том, что им более важно. Так как деньги в любую организацию приходят благодаря производству и реализации продукта, то руководители, принимающие решения, сфокусированы именно на производстве.