Этой задачи нам хватит на ближайшее десятилетие. Пессимист во мне опасается, как бы она не сковала наши силы лет на 15–20…

Только по достижении этого рубежа нам светит переход от экстенсивной фазы роста к интенсивной. Отстроив по минимуму нормальные институты управления стоимостью, мы сможем по-настоящему взяться за корпоративные институты, а затем и национальные, стратегические. Информационная экономика – если всё будет очень хорошо – для нас перспектива второго десятилетия. Инновационная экономика – третьего. Замечу только: и в том, и в другом случае «экономика» как понятие, строго говоря, уже не годится для понимания сути дела.

Не овладев технологиями управления стоимостью, не стоит уповать ни на информационные, ни на инновационные чудеса. Бюджет, попадая в нанотрубки, приобретает сверхтекучесть.

«РЭО»: Каких изменений в системе управления ресурсами и экономикой следует ожидать в нашей стране в ближайшие десятилетия? Как это будет связано с тенденциями в мировой экономике?

С. Ч.: О том и речь. Основной тезис книги «После коммунизма» теперь, спустя четверть века, можно сформулировать не на младогегельянском языке (в ту пору безальтернативном), а на новейшем западном сленге.

Этот тезис скоро будет в очередной раз переоткрыт на стыке двух тенденций мировой экономики – практической и теоретической, которые сегодня вполне определились. Это даже не завтрашний мейнстрим, а отчасти уже сегодняшний.

Практическая тенденция сформулирована Коуплендом с соавторами в книге «Стоимость компаний: оценка и управление». Ими сказано, что пора переходить от оценки бизнеса к управлению стоимостью. В отличие от состоявшегося бизнеса, оценка предпринимательского проекта невозможна, пока не выяснено, кто управляет, зачем и как. Точно так же бессмысленно оценивать шахматную позицию, пока не узнаешь, кто играет и против кого. Одна и та же позиция в зависимости от класса и замысла игроков может быть и абсолютно проигрышной, и победоносной.

Привычным становится противопоставление экономического мышления – предпринимательскому, стоимостному. Впрочем, для любого культурно мыслящего человека очевидно: это две парадигмы двух различных миров.

Одно дело, когда я выхожу с товаром на рынок, получаю позитивный ценовой сигнал – и пью-гуляю-веселюсь. Или выношу товар на рынок, получаю сигнал, что там имеется такой же товар, но дешевле – и тогда кидаюсь срочно снижать производственные издержки.

И совсем другое дело – управлять стоимостью своего бизнеса, а не ценой производимого им товара. В этом случае вся деятельность управляющего протекает с наружной стороны стен бизнес-фирмы. Внутри остаётся наёмный менеджер, обученный снижать издержки до уровня спущенных ему показателей. Потому что управлять стоимостью – значит включать свой бизнес в цепочки добавленной стоимости. А в каждом звене каждой из этих цепочек – другие собственники других бизнес-ресурсов. Управлять стоимостью собственного бизнеса – значит, управлять плотностью и качеством системы производственных отношений с другими собственниками.

Теоретическая тенденция. Представим, что некий зануда из числа поверивших Коупленду, Фишмену и Дамодарану, убегая – ноги в руки – управлять стоимостью, слегка тормозит и спрашивает: граждане, скажите уж заодно, где найти эту самую стоимость? Как она хоть выглядит, и где у неё ручка, чтобы управлять? Здесь, увы, нынешние корифеи-практики заводят знакомую песню про так называемые факторы стоимости. Есть, мол, хорошие факторы, которые споспешествуют её росту, а есть – плохие, ведущие к усушке и утруске. И под каждый фактор надо подыскивать критерии и показатели деятельности управляющих, по коим можно выявить врага акционеров под личиной передовика…