Когда я в 1991 г. возглавил группу, проводившую ликвидационные сессии, мы понимали, что наше руководство не располагает нужным набором инструментов и методов, с помощью которых можно начинать изменения и направлять их. Ликвидация бесполезных функций вела к росту производительности, но мы чувствовали, что могли бы серьезно ускорить наше движение к цели, если бы нам удалось переучить своих руководителей.

Первым делом я взялся за разработку программы управления переменами. Мы создали команду разработчиков, в которую вошли моя группа, Стив Керр, нынешний руководитель Кротонвилла, и несколько консультантов со стороны. Мы начали в 1992 г. с семи углубленных семинаров для 400 старших менеджеров и специалистов компании. На занятиях, названных «Процесс ускорения изменений», мы попытались с помощью модели, позволяющей анализировать деятельность компании, прояснить вопрос об организационных переменах.

Мы попросили этих ведущих менеджеров подготовиться к разговору об осуществляемых в данное время стратегических проектах перемен в их организации, где рост прибыли (или сокращение расходов) всего на 1 % с лихвой возместит все расходы на профессиональную переподготовку. Мы также включили материалы о роли изменений культуры и о потенциальных возможностях нового мышления. Мы стремились сделать этих менеджеров борцами за перемены, научить их пропагандировать необходимость преобразований, видеть перспективу фундаментального совершенствования и формировать свое представление о будущем так, чтобы оно было понятно всем служащим и могло руководить ими в повседневной работе.

Мы предложили им несколько инструментов, важных для осуществления успешных изменений. Например, в одном упражнении наши менеджеры выделили группу ключевых участников бизнеса, которых необходимо включить в совет для успеха политики перемен. Потом их попросили проанализировать полученный список: «В какой мере каждый [из ключевых участников] поддерживает эту идею сегодня? Почему? Чего они сами хотят? Как мы собираемся помочь им двигаться в верном направлении?»

После нескольких лет проведения семинаров «Процесс ускорения изменений» у нас появились консультанты-наставники, которые прикрепляются к каждой учебной группе и сопровождают ее до конца обучения. С 1994 г. мы начали принимать на эти курсы наших клиентов. И на сегодняшний день довольно многие из них имеют за плечами опыт обучения у нас. Наши специалисты по сбыту помогают клиентам добиваться успеха, иногда играя ту роль, которая традиционно принадлежала консультантам по управлению.

Зайдя так далеко, мы запустили серию стратегических инициатив, затрагивающих самые существенные вопросы, такие как расширение сферы конкурентоспособной деятельности или решение хронически нерешаемых проблем. Например, мы уже знали, что лучшие компании должны постоянно выдвигать на рынки новую продукцию, и инициативная группа GE занялась выявлением передовых методов внедрения новой продукции на рынок.

Мы решили обмениваться техникой интегрированного обучения с нашими клиентами. Некоторые подразделения GE завели «программы эффективности клиентов», в рамках которых помогали им повысить производительность труда. В некоторых случаях наши услуги оказывались настолько значительными, что мы даже брали за это деньги, в других – мы ограничивались тем, что улучшали отношения со своими клиентами и партнерами.

В 1995 г. Джек Уэлч поставил перед GE амбициозную цель: стать к 2000 г. компанией «Шести сигм». General Electric заинтересовалась этим направлением, когда его сформулировал Ларри Боссиди, генеральный директор компании Allied Signal и бывший вице-председатель GE. Программа «Шесть сигм качества», впервые запущенная в компании Motorola, представляет собой интегрированный процесс управления качеством, целью которого является сокращение брака до 3,4 случая на миллион операций. Потенциальные выгоды неисчислимы. Клиенты требуют повышения качества. Конкуренты уже двигаются в этом направлении. А экономия затрат для GE может составить миллиарды долларов в год.