На одном из производств, к примеру, чтобы взять домой для работы вечером портативный компьютер, требовалось оформить разрешение на вынос, и это была целая канитель, зато после 6 вечера, когда у охранников кончался рабочий день, через проходную могли вынести что угодно. Такая непоследовательность много лет раздражала людей, но никто не рисковал завести разговор об этом. Наконец директору завода было заявлено: «Ваша система охраны ни черта не стоит, и после 6 вечера мы могли бы вынести через проходную весь завод. Так что давайте хотя бы сократим число бессмысленных бумажек».

Возникает, естественно, искушение заклеймить кого-нибудь позором: «Кто завел такую систему охраны?» Но такой подход бесполезен для изменений. Вместо этого мы поставили вопрос: какие функции должна выполнять охрана, можно ли вообще без нее обойтись или тогда появятся какие-то другие проблемы? Как только наша программа ликвидации ненужных видов деятельности помогла рационализировать функции охраны, мы всех оповестили о своем достижении информационным письмом. И это проторило путь дальнейшим нововведениям.

Прежде лозунгом GE было «Спрашивай у своего начальника и учись». Новый лозунг предлагает иную модель поведения: «Смотри по сторонам, вверх и вниз. Может быть, и твой начальник чему-то у тебя научится».

Теперь, когда нам нужно уменьшить длительность производственного цикла, мы идем к тем, кто его обслуживает, не предлагаем, что и как делать, а всего лишь ставим перед ними цель – сократить время производственного цикла на 50 %. При этом мы говорим: «Делайте все, что сочтете нужным, и приходите с решением». Обычно рабочие выдвигают более качественные идеи, потому что они лучше знают свой участок производства.

Чрезвычайно эффективным оказалось использование простой матрицы результативности.

Люди определяли место своих рационализаторских предложений на четырехклеточной таблице (см. рис. 3.3). Мы отбирали идеи, легко реализуемые и при этом дающие значительный эффект (клетка 1). Анализ мог показать, скажем, что полная замена компьютерной системы обойдется слишком дорого, но внедрить только один ее компонент сравнительно легко, а эффект достигается наибольший. Даже если после такой процедуры кто-то и не соглашался с выбором первоочередных проектов для внедрения, каждый понимал логику отбора. Мы до сих пор используем эту таблицу, причем для принятия гораздо более серьезных решений. Со временем мы пришли к мысли привлекать к операциям по ликвидации ненужных работ и дебюрократизации наших крупнейших партнеров и клиентов, таких как железнодорожные компании, покупающие наши электровозы.

Рис. 3.3. Матрица результативности

Прежде мы старались не допускать их на наши собрания, чтобы не позориться, обнажая собственные ошибки проблемы. Но потом обнаружилось, что клиенты и сами знают об этом, и мы начали приглашать их для совместного обсуждения проблем. Эта открытость пошла нам на пользу. Я слышал, как один из крупных клиентов сказал другому: «Такой партнер нам подходит».

Подробнее о партнерах и клиентах рассказывается в главе 11.

После нескольких лет работы над «прополкой» функций и задач по всей компании GE пошли разговоры об эффективности этого метода. Люди все чаще стали обращаться к нему, чтобы не ждать, когда же менеджеры предложат решение проблем.

Второй этап начался в 1990 г., когда, чтобы избавиться от настроений «это изобрели не мы», мы решили посылать людей в командировки на другие предприятия – наши и чужие – для поиска новых идей. Мы изменили систему стимулов таким образом, чтобы люди не держали идеи в загашнике, а обменивались ими.