Как и в случае всех других ограничивающих процессов, существует несколько вариантов развертывания сценария «не хватает времени». В худшем случае, при отсутствии свободы распоряжаться временем, прогресс совсем или почти невозможен. Люди не станут участвовать в программе изменений, потому что у них не хватает на это времени, и даже если они попытаются выкроить сколько-нибудь часов, то лишь для того, чтобы через два-три месяца (подобно вице-президенту, который перестал посещать собрания) прийти к выводу, что в этих усилиях нет никакого смысла.

Возможна другая крайность, когда люди могут с чрезвычайной гибкостью распоряжаться своим временем, и тогда этот ограничивающий процесс просто не возникает. Большинство инициативных групп оказываются посередине между этими двумя вариантами. Люди в достаточной степени контролируют свое время, так что могут позволить себе участие в программе и, несмотря на известные напряжения, постепенно продвигаются вперед. Нередко инициативная группа обнаруживает, что нехватка времени перестает быть столь жестким ограничителем, потому что с развитием способностей к обучению люди действуют гораздо эффективнее и пустые потери времени сокращаются. Удается легко решать вопросы, к которым прежде никто и не подступался. Уходит в прошлое бесполезная чепуха со взаимными проверками и построением догадок там, где можно задать прямой и четкий вопрос.

Ограничивающий процесс «не хватает времени» может действовать очень быстро. Если люди не в состоянии гибко распоряжаться своим временем, большинство программ изменений умирают скоропостижно и безболезненно, потому что мало у кого находится время для участия в них. Именно это мы слишком часто встречаем сегодня в переобремененных нагрузками рабочих группах большинства компаний.

Корпорации судорожно пытаются как-то решить проблему нехватки времени, но дополнительная суета, как правило, ведет только к ухудшению ситуации. Программы, обучающие управлению временем, ложатся дополнительной нагрузкой на рабочий график служащих. Электронная почта, которая должна повышать эффективность общения, превращается в пользующийся дурной репутацией источник бессмысленных посланий. (Несколько авторов отказались от участия в подготовке этой книги, потому что все их свободное время уходит на электронную переписку.) Пытаясь как-то совладать с непосильной нагрузкой, люди планируют свое время поминутно, обрывают разговор на полуслове; чтобы не выпасть из графика, рассылают ответы по электронной почте во время деловых встреч и совещаний; забирают бумаги домой, чтобы разобраться в делах вечером и в выходные дни, – и все это приводит только к дальнейшему росту напряжения.

Участие в программе изменений, особенно на первых порах, не способствует экономии времени. Путь к успеху – выявление и анализ скрытых гипотез и установок, порождающих нехватку времени. Наиболее эффективны следующие подходы.

Объединение программ. Чем больше людей вовлекаются в процесс изменений, тем обильнее поток новых инициатив. Планирование карьеры, управление качеством, стратегический подход, сценарное планирование, кадровая политика и финансовое планирование – все это требует времени и внимания. На каждую очередную программу изменений людям приходится выделять еще чуть-чуть времени. Намного лучше объединять различные программы в блоки, даже если они уже начаты и в них участвуют разные люди. Разве общая цель не заключается в том, чтобы достичь прогресса на ключевых направлениях?

См. статью «Пять способов борьбы с нехваткой времени» (глава 3).