А истина в том, что пределы роста – это одна из самых распространенных в природе и самых мощных структур. Ни один процесс не является исключением. Именно поэтому столь малое число реформистских программ ведет к долговременному успеху. Признание этого факта – первое проявление зрелости сознания и первый шаг к обузданию сил, ограничивающих рост.

Похоже, что многие реформистские лидеры следуют примеру Скарлетт О’Хара: «Я подумаю об этом завтра». Но из-за свойственных каждой системе сдерживающих факторов проблемы, препятствующие успеху глубинных перемен, скорее всего, уже действуют против вас. До определенного времени они скрыты, но когда станут различимыми, то окажутся намного более стойкими и труднопреодолимыми.

Пределы роста диктуют необходимость постоянно заглядывать вперед, чтобы своевременно выявлять существенные проблемы, природу и источники сопротивления и их потенциальное воздействие на инициативную группу. При этом могут оказаться полезными следующие вопросы.

Что нам известно из опыта? Постарайтесь изучить опыт сходных инициативных групп в своей или других организациях, пытавшихся реализовать похожие проекты изменений. Сумели ли они достичь успеха? С какими противоборствующими силами они столкнулись и как они их преодолевали? Даже из прошлых неудач можно извлечь полезные уроки. Бывает, что люди недооценивают силы сопротивления или время, нужное для накопления соответствующего потенциала.

С какими главными проблемами мы столкнемся после первых успехов? Какие проблемы окажутся самыми трудными? Какие из них, вероятнее всего, возникнут первыми, а какие проявятся только спустя длительное время?

Сколько нам нужно времени, чтобы подготовиться к решению проблем? Некоторые аспекты своей позиции укрепить сравнительно легко, другие – сложнее. Например, вы можете предвидеть, что ваша стратегия столкнется с сопротивлением, и потому запланируете проведение новой экологической программы. Но весьма вероятно, вы обнаружите, что на создание рабочей атмосферы доверия и взаимопонимания с конкурентами, регулирующими агентствами и руководителями муниципалитетов могут потребоваться годы.

Ни один руководитель не сможет ответить на вопрос, как преодолевать все эти препятствия. Ответы дают опыт и эксперименты. Разрабатывая и проводя эксперименты, следует сохранять здравый скептицизм и воспринимать получаемые решения не как ответы, но всего лишь как правдоподобные гипотезы.

В данном случае экспериментирование означает инициирование программ, причем заведомо ясно, что они вовсе не обязательно сработают. Это могут быть новые подходы к решению проблемы «не хватает времени» или разработка критериев, позволяющих оценивать успех. Задумайтесь о будущем: какие результаты вы хотели бы получить? Что будет означать достижение (или отсутствие) намеченных результатов? Возможно ли сопоставление их с результатами другой рабочей группы, которая не предпринимала попыток изменений?

Важно отдавать себе отчет в том, что речь не идет об отдельном изолированном эксперименте. Наилучшая стратегия заключается в проведении серий экспериментов, когда в каждом последующем опыте отражаются результаты размышлений над предыдущим, принимается решение об их значении, разрабатывается план следующего и т. п.

Предельные возможности программ организационного обучения в значительной степени определяются интеллектуальными моделями, присущими культуре вашей организации. Размышляя о том, почему люди с трудом переносят ситуации неопределенности или перемен, вы, возможно, начнете распознавать первопричины неизменности этих «отправных точек».