. Понятно, что чем в большей степени координация достигается посредством разработанной техноструктурой системы стандартизации, тем меньше времени приходится тратить менеджеру на прямой контроль над каждым сотрудником и, следовательно, тем больше у него может быть подчиненных. Исходя из этого легко объяснимы полученные Дж. Вудворд данные об очень большом объеме ответственности в производственных фирмах. Вспомним два пункта из ее выводов. Во-первых, Дж. Вудворд обнаружила высокую норму управляемости на первом уровне контроля – а именно, в подразделениях, состоящих из операторов. Во-вторых, самые крупные организационные единицы – в среднем из почти полусотни работников – оказались в фирмах массового производства. Операционные единицы фирм единичного (индивидуального) производства и обрабатывающих предприятий в среднем включали менее 25 и 15 операторов соответственно. В них и впрямь почти не встречалось столь крупных подразделений, как единицы среднего размера производственных фирм. Сопоставив это с данными Дж. Вудворд о том, что производственные фирмы были чисто бюрократическими, а фирмы двух других типов структурированы органически, мы увидим очевидную взаимосвязь. Крупнейшие организационные единицы обнаруживались там, где труд работников был в наибольшей степени стандартизирован, – в операционных ядрах самых бюрократических организаций.

До сих пор мы говорили лишь о стандартизации рабочих процессов. Однако в нашем первом утверждении конкретный тип стандартизации не оговаривается. Иначе говоря, стандартизация навыков и знаний и выпуска также приводит к укрупнению организационных единиц. В случае с квалификацией ясно, что чем лучше подготовлены работники, тем менее строго за ними приходится следить и тем более многочисленной может быть единица. Самые лучшие тому примеры – больницы общего типа и университеты. К моменту написания книги я и 60 моих коллег по факультету работаем под руководством декана, в отсутствии такого промежуточного звена, как заведующие кафедрами.

Равным образом можно предполагать, что чем стандартнее выпуск, тем более крупными могут быть рабочие единицы. В Bank of America норму управляемости в 600 филиалов обосновывают стремлением стимулировать инициативу управляющих филиалами. Но у нас есть веские основания считать, что такой огромный объем ответственности просто немыслим без жесткой системы контроля над исполнением (выпуском), не говоря уже о всевозможных правилах и предписаниях, а также программах обучения и индоктринации для управляющих. Покупатели Sears, в свою очередь, хорошо знают, насколько стандартизированы операции в магазинах компании. Как заметил, подразумевая роль воспитания, Д. Мур: «Sears может спокойно децентрализоваться (то есть ослабить контроль за управляющими магазинов); там и так все мыслят одинаково» (цит. по: Wilensky, 1967 : 60). Для банковских и торговых розничных сетей очень большая норма управляемости не является редкостью именно потому, что каждый филиал/магазин есть точная копия других, что способствует стандартизации.

Следовательно, предположение о том, будто принадлежность к крупной организационной единице автоматически освобождает ее членов от строго контроля, является ошибочным. Ну разве что от контроля со стороны начальника, но не от контроля техноструктуры – и тем более не от контроля, накладываемого образованием и индоктринацией. В действительности под самым строгим контролем находятся обычно те члены организации, которые работают в самых крупных подразделениях, – операторы, выполняющие неквалифицированную работу в крайне бюрократических операционных ядрах. Даже их менеджеры ощущают над собой жесткий контроль. Мне довелось беседовать об особенностях управленческой деятельности с восьмьюдесятью заведующими отделениями крупных банковских фирм Канады; в нашей с ними дискуссии преобладала одна тема – их крайнее разочарование тем, что из-за разработанных корпоративной техноструктурой и принятых в отделениях правил они не имеют возможности действовать как полноправные менеджеры.