Вот что замечают Дж. Пфиффнер и Ф. Шервуд относительно концепции нормы управляемости:
В борьбе за сокращение объема ответственности руководителя, борьбе, имевшей в конечном итоге весьма незначительные последствия для деятельности администрации, было сломано множество копий.
А норма управляемости гордо шествует по жизни. Большинство консультантов в своих предложениях по реорганизации отводят ей важное место. Студенты мучаются с ее определением, главным образом потому, что мнят данное понятие более сложным, чем оно есть на самом деле. Так что, независимо от его значимости, понятие объема ответственности заняло настолько прочное положение в административной культуре, что ему должно отводиться видное место в любой книге об организациях (pp. 155-156).
В настоящей книге оно, несомненно, заслуживает особого места. В чем стоит усомниться, так это в простоте комментария Дж. Пфиффнера и Ф. Шервуда. Кого считать подчиненным? Считать ли таковым, например, заместителя руководителя или того, чью работу руководитель лично контролирует, даже если человек официально ему не подотчетен? Как квалифицировать неинспекторские аспекты работы менеджера – сбор информации, налаживание контактов и т. п.? Обязательно ли малая норма управляемости подразумевает жесткий «контроль», как утверждает традиционная литература, или это означает, что менеджер уделяет большее внимание иным аспектам своей деятельности? Каково влияние прочих, помимо прямого контроля, координационных механизмов на размер рабочей единицы?
Все говорит за то, что проблема не так проста, а перенесение акцента на контроль является ошибочным. Контроль – или прямой контроль – лишь один из многих факторов, определяющих число должностных позиций, которое должно быть сгруппировано в одну организационную единицу, или число единиц, объединяемых в более крупное подразделение (причем в обоих случаях под началом одного менеджера). Именно поэтому терминам «объем ответственности» или «норма управляемости» мы предпочитаем выражение «размер организационной единицы».
Размер организационной единицы и координационные механизмы
Неразбериха в этой области возникает в основном от того, что размер организационной единицы рассматривается только в связи с таким координационным механизмом, как прямой контроль, но не стандартизация или взаимные согласования. Эту тенденцию задали теоретики традиционного менеджмента, подразумевавшие, что регулирование и координация осуществляются исключительно посредством прямого контроля. А что еще мог иметь в виду Л. Урвик, настаивая на своей формуле «пяти, в крайнем случае шести» непосредственных подчиненных?
Как мы уже неоднократно отмечали, пять координационных механизмов в определенной степени взаимозаменяемы. Например, деятельность менеджера может быть «институционализирована» посредством стандартизации; использование взаимного согласования в рамках группы позволяет заменить прямой контроль сверху. Логично предположить, что замена прямого контроля иными координационными механизмами существенно отразится на размере организационной единицы. Поэтому мы должны суметь объяснить изменения в размерах подразделений, отталкиваясь от используемых для координации труда механизмов.
Подытожим наши выводы, опираясь на два базовых утверждения, одно из которых касается стандартизации, а другое – взаимного согласования. Во-первых,