Многие обнаруживают, что это приводит к распылению усилий и, хотя приносит больше работы, может помешать созданию репутации компании с высочайшим качеством работы, а так нельзя получить самые привлекательные заказы от самых привлекательных клиентов.
Еще одно понятие, которое я усвоил в школе бизнеса, – «колесо розницы». Новые розничные магазины часто подвержены типичному синдрому: сначала они создают уникальное позиционирование на рынке, а затем регулярно поддаются искушению увеличивать линейку продукции для аудитории, которая постоянно расширяется.
В итоге эта торговая точка перестает отличаться от остальных универсальных магазинов, и ее обходят новички с четкой дифференциацией (которые затем тоже проходят этот цикл).
Как показывает этот пример, сохранять сосредоточенность и придерживаться стратегии было, есть и всегда будет трудно.
Погоня за объемами (и использование систем оценки, которые подчеркивают этот показатель) означает, что многие компании не устраивает, а то и шокирует идея, что для воплощения отличительной стратегии им придется отказываться от работы, за которую охотно взялся бы их крупный конкурент.
«Ой, нет, мы не хотим заходить так далеко! – говорят они. – Наша стратегия в том, чтобы подчеркивать одни аспекты нашей работы, а не исключать другие. Если появляется возможность получить от клиента заказ, не относящийся к выбранным нами стратегическим областям, мы будем обслуживать этого клиента. Ведь наше финансовое положение не позволяет нам отказываться от возможностей заработать. Разве нельзя просто разработать четкое ценностное предложение и позволить клиентам решить, хотят ли они за него заплатить?»
Мой ответ таков: не воплотив стратегию, вы не сможете воспользоваться ее выгодами, а полумеры вряд ли сработают. В стратегии главное не просто выбрать цель или планировать к ней приблизиться, а иметь достаточную смелость, чтобы достичь этой цели. И нельзя позволять другим людям, даже клиентам, определять скорость, с которой вы создаете свой отличительный характер.
Конец ознакомительного фрагмента.