Важность игрового элемента объясняет всю шумиху вокруг ряда стратегических инициатив – «Шести сигм», «Качество – бесплатно» и подобных модных веяний, делового жаргона, призов, наград и программ присуждения «черных поясов». Они действуют даже на скептиков, потому что превращают серьезную деятельность в психологическую игру, создавая рамку, на которой можно развесить отвлекающие ум привычки («Если я смогу выполнить это задание, у меня все получится. Если я сделаю по-новому то и это, остальное пойдет уже легче»).

Хорошим тренерам известно, что попытки совершенствования часто терпят неудачу под влиянием одной из двух крайностей. Первая – установить чересчур смелые или требующие больших затрат времени цели улучшения, что приводит к разочарованию и отказу от программы. Вторая крайность – не заставлять людей стремиться к улучшению, позволяя им притворяться, будто они планируют выполнять программу, но только не сегодня.

Но есть и хорошая новость: многим людям удалось значительно улучшить свою жизнь благодаря помощи со стороны; существуют подкрепленные убедительными документальными доказательствами методики, просто мы обычно не ассоциируем их с деловым миром.

Если мы будем готовы переосмыслить свои взгляды на стратегию и деловую жизнь, то окажемся способны на достижения, о которых даже не мечтали. Свидетельствую из собственного опыта: раз я смог бросить курить, начал тренироваться и улучшил свою физическую форму, то моим возможностям и вправду нет предела!

В предыдущей главе я утверждал, что самое трудное в деле изменения – найти в себе достаточно решимости и самодисциплины, чтобы не бросить начатое на полпути. В данной главе я подробно рассматриваю этот вывод и высказываю мнение, что стратегия подразумевает умение отказываться от некоторых деловых предложений, как бы трудно это ни было.

Однажды я помогал известной международной компании разработать стратегию достижения высокого уровня обслуживания клиентов. Мы обсуждали, как для этого можно инвестировать ресурсы и перестроить процессы. По ходу дискуссии некоторые сотрудники явно почувствовали себя неуютно.

«А что если некоторые клиенты и заказчики не захотят таких интенсивных контактов? – спросили они. – Что делать с ними? Разве мы не отпугнем значительную часть нынешних заказчиков, если будем делать то, чего они не хотят?»

«Да, отпугнете, – ответил я. – Стратегия – это не просто выбор целевого рынка, но такая организация работы, которая позволяет постоянно предоставлять клиентам превосходные выгоды, о которых вы заявляете. Однако каждое решение, помогающее вам все больше удовлетворять предпочтения вашего целевого рынка, будет неизбежно, неуклонно и неотвратимо снижать вашу привлекательность в глазах клиентов и рыночных сегментов, которые ищут других выгод.

Но подумайте, какая у вас альтернатива: вы могли бы так организовать работу, чтобы соответствовать широкому диапазону предпочтений и потребностей, обслуживая каждого клиента или группу согласно их конкретным желаниям. Тогда вашу привлекательность на рынке можно будет сформулировать так: “Мы сделаем все, что скажете. А для других мы завтра сделаем что-то еще!”

С таким подходом вы удержитесь на плаву, но вряд ли добьетесь конкурентной дифференциации или нужной вам репутации: вас будут считать фирмой, готовой сделать что угодно и для кого угодно, лишь бы ей заплатили. Я сомневаюсь, что именно такой имидж вы хотите создать».

Наконец кто-то из слушателей произнес то, о чем думали все: «Но хватит ли нам смелости отказываться от работы? Мы достаточно уверены в себе, чтобы говорить платежеспособным заказчикам, что мы им не подходим?»