В главе 2 мы уже говорили о том, как сформулировать ваше бизнес-ви́дение и согласовать его с бизнес-ви́дением компании. Сейчас же рассмотрим, как сформулировать миссию, а затем проанализируем этапы с третьего по пятый. Шестой этап – воплощение вашей стратегии в жизнь – рассматривается на протяжении всей книги.

Часто формулировку бизнес-ви́дения путают с формулировкой миссии. Вот простейший способ запомнить, чем они различаются: бизнес-ви́дение говорит о том, чего вы планируете достичь в будущем, в то время как миссия отражает текущую позицию. Взгляните на приведенные выше примеры, и вы отчетливо увидите отличие. Сформулировать миссию важно для бизнеса и не менее важно для цифровой стратегии. Понимая, чего вы планируете добиться сейчас и к чему стремитесь в будущем с точки зрения бизнес-ви́дения, вы четко определите дальнейшее планирование.

Модель планирования в режиме реального времени, по сути дела, представляет собой «обиходную» версию модели, основанной на бизнес-ви́дении. Она примечательна отсутствием структуры и, с определенной точки зрения, ее даже трудно назвать моделью. Довольно странно начинать ее объяснение с таких характеристик, когда мы уже обсудили, насколько важна структура. Однако причины, по которым разработали такую модель, лежат на поверхности: современный мир стремительно меняется, поэтому нередко строгий пятилетний план выглядит архаизмом. Через пять лет мир наверняка будет сильно отличаться от нынешнего, а раз так, разве может столь долгосрочный план быть целесообразен всё это время? Вот почему планирование в реальном времени постоянно «оживляет» процесс составления планов. План никогда не обретает строго задокументированную форму и поэтому постоянно эволюционирует. Его периодически пересматривают – например, на ежемесячных заседаниях совета директоров, – что позволяет вносить оперативные корректировки в соответствии с текущими вопросами и развитием событий внутри и вне компании.

Преимущество в том, что ваша стратегия остается в высшей степени целесообразной и вы можете быстро подстроить ее под текущую ситуацию. Тем не менее есть два основных недостатка такого подхода к планированию, и оба касаются недостаточной задокументированности.

Во-первых, вы не сможете предоставить никакого внятного документа. В такой ситуации очень сложно четко сформулировать вашу стратегию и посвятить в нее коллег, что, в свою очередь, повлечет за собой хаос и недостаток синергии, если вы идеально не наладили обмен информацией. Один из способов решения проблемы в том, чтобы руководитель проекта или сотрудник с аналогичными полномочиями, отвечающий за реализацию вашей стратегии, разработал план обмена информацией внутри компании и следил за его выполнением. План может включать электронную переписку с основными заинтересованными лицами, коллективные встречи, регулярные семинары, посвященные обновлению стратегии, уменьшение соответствующего отдела или даже мероприятия по запуску проекта. Масштабность всех этих мер зависит от размеров и внутренних правил организации, но вы ни в коем случае не должны упускать из виду, что коллеги обязаны знать, как продвигается ваш проект, – поэтому так важно наладить обмен информацией.