Бэкграунд
Airbnb – чрезвычайно успешная компания, осуществляющая коммерческую деятельность в 190 странах и демонстрирующая быстрый рост. Она позволяет клиентам сдавать в аренду свою недвижимость. Эта модель получения прибыли многим кажется элементарной и представляет собой прекрасный пример возможностей работы с интернет-сообществом. Согласно данным Крэйга Смита из DMR, в июле 2015 года на сайте Airbnb было зарегистрировано 50 млн пользователей, из них 500 тыс. пользователей из 57 тыс. городов были активны в ночное время суток (Smith, 2015). Феноменальный рост числа клиентов всего за семь лет!
Стратегия
Если на минуту задуматься о сложностях этой глобальной бизнес-модели, станут очевидными препятствия, которые преодолела команда Airbnb, за что она и заслуживает большого уважения. Одним из препятствий было то, что в разных странах – не одинаковые законы об использовании недвижимости и принципы работы регулирующих органов на местном уровне. Например, в некоторых странах нельзя вселять посторонних в свою квартиру, не получив разрешение или аналогичный документ, – в противном случае налагается штраф или применяются другие санкции. Невозможно предусмотреть все сценарии, но не упоминать о подобного рода правовых аспектах означает нанести ущерб клиентам, создать отрицательный пиар и существенно на вредить бренду. Поэтому Airbnb решила включать некоторые формулировки правовых ограничений непосредственно в условия договора о сотрудничестве, таким образом решив проблему в глобальном масштабе и не нагнетая истерику.
Результаты
Такого рода сдержанный подход позволяет модели работать без сбоев и гарантирует, что клиенты отдают себе отчет в том, какие юридические сложности могут возникнуть.
Ключевые уроки
• При разработке стратегии цифрового маркетинга важно понимать потенциальные препятствия и тщательно исследовать рынок, в том числе регулирование на местном уровне.
• Необходимо найти простейшее решение, чтобы ваша компания, ее клиенты и регулирующие органы поддерживали наилучшие отношения друг с другом.
Вот и всё, что мы на данный момент хотели сказать по поводу регулирования, – но это сложная и глубокая тема, и важно хорошо в ней разбираться; поэтому я призываю поддерживать связь с юридическим отделом вашей компании и самостоятельно ознакомиться с дополнительной литературой.
Краткое содержание главы
В этой главе мы обсудили несколько наиболее распространенных препятствий на пути осуществления вашей стратегии. Разумеется, на самом деле их гораздо больше, поэтому важно сделать стратегию гибкой и оперативно реагировать на возникающие неожиданности. В теории управления рисками многие используют терминологию Дональда Рамсфелда (он дважды занимал пост министра обороны Соединенных Штатов[24], а потому хорошо знаком и старшему, и младшему поколениям). Однажды в 2002 году на пресс-конференции мистер Рамсфелд дал свою классификацию видов информации:
«Есть осознаваемое знание: мы знаем, и знаем, что именно знаем. Есть осознаваемое незнание: мы знаем, что не знаем некоторых вещей. Но есть и неосознаваемое незнание: когда мы не отдаем себе отчета, что не знаем чего-то наверняка»[25].
В нашем контексте знания о технологиях относятся ко второму виду: мы знаем, что технологии будут развивать и менять наше общество и поведение, но мы не знаем, каким образом. Знание о навыках – осознаваемое знание: мы знаем, какие препятствия встают на нашем пути, поэтому необходимо повысить квалификацию персонала, чтобы преодолеть их. Неосознаваемое незнание в этой главе мы не затрагивали по той простой причине, что предугадать его нельзя. Ущерб от него при разработке и осуществлении стратегии можно компенсировать лишь за счет всей доступной вам гибкости и ловкости. В следующей главе мы поговорим о процессе планирования и о том, как при выстраивании планов учесть как можно больше аспектов.