Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация, которая в то же время может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. В связи с этим успешное стратегическое планирование невозможно без обратной связи.

Поскольку для выбора направлений развития применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. На самом деле это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь банк, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры избираются на более высоком уровне принятия решений и определяют выбор стратегии. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры банка изменятся. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы. Некоторые параметры развития банка (например, доля рынка) в один момент могут служить ему ориентирами, а в другой – станут его стратегией.

Стратегия в банках разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления: на корпоративном уровне, на уровне бизнес-единиц, на функциональном уровне, на уровне каждого сотрудника (через систему ключевых показателей эффективности). Выбор вида стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития банка, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, ситуационный анализ и другие инструменты, которые будут описаны в последующих главах настоящего издания.

Процесс разработки стратегии банка представляет собой целостный алгоритм, результаты реализации которого описываются в соответствующих разделах документа, в соответствии с минимальным перечнем требований к их содержанию.

Таким образом, структура документа зависит от этапов разработки стратегии и полученных в ходе этого процесса выводов. Соответственно от целей стратегии, поставленных изначально заказчиками, и зависит ее содержание. Так, если стратегия разрабатывается для внутреннего пользования и для целей стратегического развития банка, ее структура детализирована и содержит разделы, подробно описывающие ключевые бизнес– и управленческие процессы банка. Если же акционеры банка намерены привлечь в капитал инвесторов (стратегических и (или) портфельных) или полностью продать свои доли участия в банковском капитале, то стратегия может быть формализована в «сжатом» формате – содержать основные направления, ключевые показатели деятельности банка, клиентскую базу, подробный обзор его сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, детальное описание динамики развития внешней среды и рыночной позиции банка в наиболее выгодном для заказчиков свете, а также показатели роста стоимости банка, призванные наглядно продемонстрировать инвестору привлекательность вложений в банковский бизнес.

Тем не менее существуют определенные стандарты по структуре и содержанию стратегии, которые не формализованы, но активно применяются в международной и российской банковской практике и которые, как правило, ожидают увидеть заказчики документа вне зависимости от целей его разработки.

Так называемая традиционная структура стратегии включает в себя следующие разделы.

Миссия – укрупненная цель банка как конкурентоспособной рыночной единицы, представленная в обобщенной форме и четко выражающая основное предназначение деятельности конкретного банка, его генеральную цель в соответствии со статусом и ролью в экономике. Формулируется кратко, емко. Как правило, занимает не больше одного абзаца.