Различные комбинации факторов рыночной среды и организационных факторов банка создают большое количество возможных вариантов стратегического развития. При этом надо понимать, что для того чтобы добиться настоящего прорыва вперед, банку необходимо продумать нестандартные (по сравнению с конкурентами) алгоритмы работы и трезво оценивать свои возможности. Задача менеджмента банка – разработать стратегию развития и продвижения своих продуктов и услуг на основе инноваций, создать и удержать устойчивые конкурентные преимущества, обеспечивающие банку успех.

Понимание руководством банка видов, сущности и особенностей стратегий образует важнейший компонент жизнеспособности стратегических документов банка.

Если представить себе некую шкалу риска, закладываемого в стратегиях, и расположить на ней все мыслимые стратегии, то крайними значениями этой шкалы будут две категории:

1) предприимчивость, т.е. такое поведение банка на рынке, которое позволяет ему проникать в новые сферы бизнеса, недоступные конкурентам из-за их неспособности заглянуть в будущее. Банки, которые демонстрируют высокий уровень предприимчивости, идут впереди рынка, и после того, как они «снимут сливки», всем остальным становится ясно, что надо делать. Эти «все остальные» устремляются в новый бизнес, и возникает конкуренция. Банк-пионер либо не оставляет никаких шансов другим на большие прибыли, либо уходит в новые области деятельности. (Примером таких банков в российском банковском сообществе являются Сбербанк России, банк «Тинкофф Кредитные Системы» и др.);

2) конкурентность, т.е. в первую очередь ориентирование на конкурентов. Банки с высоким уровнем конкурентности вынуждены штурмовать позиции, занятые конкурентами на тех или иных рынках, или «держать оборону» против них. Таких банков большинство.

Выбор вида стратегии, которую исповедует тот или иной руководитель банка, – дело сложное, но оправданное, так как имеет практический смысл, помогая избегать прогрессивных, но нередко бессмысленных отвлечений ресурсов. Именно поэтому перед началом процесса стратегического планирования необходимо определиться:

• следует ли формировать дорогостоящую, но бесполезную и даже способную навредить при определенном виде стратегии команду менеджеров или ограничиться созданием эффективных рабочих групп, которые будут в данном случае уместны;

• привлекать ли дорогостоящих специалистов по стратегическому планированию или ограничиться недорогим, но полезным подразделением такого рода с грамотными «своими» специалистами, знающими банк и обладающими необходимой квалификацией;

• взращивать ли организационную культуру, способную ассимилировать идею постоянного стратегического обучения персонала или просто провести аттестацию существующих специалистов, добрав с рынка труда специалистов требуемой квалификации, которые будут соответствовать конкурентным стратегическим задачам при минимальных издержках[18].

Кроме того, при выборе стратегии учитываются общие принципы, на основе которых руководство конкретного банка принимает взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. К таким принципам относят:

• принципы, которые используются при оценке результатов деятельности банка в настоящем и в перспективе;

• принципы, по которым складываются отношения банка с макросредой;

• принципы, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри кредитной организации;

• принципы, по которым банк ведет свою оперативную деятельность.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий, поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах развития.